基于平衡記分卡的組織績效評價的思考

李顯陽

摘 要：知識經濟環境下，企業要提高行業競爭力并更好地發展，就需要對智力資本予以高度重視。企業要將自身的優勢充分發揮出來，就要做好人力資源管理工作，改變傳統的企業人事管理模式為戰略性的人力資源管理模式，從宏觀的角度對人力資源進行安排部署，以發揮人力資源管理對企業發展決策的支持作用。本論文針對于平衡記分卡的組織績效評價進行研究。

關鍵詞：平衡記分卡；人力資源管理；績效評價

多元化市場環境下，企業受到外部諸多因素的影響就會在戰略發展中停滯不前，甚至會存在滯后性。這就要求企業要重視人力資源管理工作，并將這項管理工作落實到戰略的層面，從企業發展的宏觀角度進行策劃。業績評價系統是為企業的人力資源管理服務的，將企業的日常經營管理與企業的戰略發展目標之間建立關聯性。從科學的層面進行企業的業績評價，就是要將企業的戰略發展目標具體化，按照傳統的人力資源管理模式，所運行的績效考核體系重在滿足企業的發揮需要。但是，由于評價體系單一化，為企業決策所提供的信息存在著單一性，雖然能夠將企業的發展業績反映出來，但是，并不具有前瞻性，無法評價企業預期的利益，另外，評價信息所反映的是結果，不具有過程性，對于引發結果的趨動因素沒有切實地反映出來。特別是企業的戰略目標沒有從管理的角度體現出來。采用平衡記分卡進行組織績效評價，就是將績效考評框架起來，使得所互動的績效評價結果科學準確。

一、“平衡記分卡”評價體系的分析

目前的很多企業應用“平衡記分卡”。根據有關統計數據顯示，在世界前1000位公司中，超過一半以上的公司都應用了平衡計分卡進行人力資源管理。美國的企業中，超過80%已經采用平衡記分卡對人力資源管理進行績效評估。企業以這種工具作為非則務的考核工具，用于績效管理中。在哈佛商業評論中對于平衡記分卡是具有很高的評價的，將其界定為非常有戰略以的策劃工具。使用平衡計分卡對組織績效進行評價，主要包括四個維度，即財務方面、客戶方面、內部運營管理方面和學習成長方面。通過對全球的成功企業進行統計，企業使用成功實施平衡記分卡管理工具，成功因素的權重分別為：財務方面22%、客戶方面22%、內部運營管理方面34%和學習成長方面22%。其中優秀的公司的非財務因素所占有的權重會超過80%。可以明確，平衡記分卡的應用可以使得四個維度之間保持均衡，不僅照顧到企業的利益，還兼顧了客戶的利益，使得企業具有可持續的經營能力。“平衡記分卡”評價體系的各項指標如下。

1.財務方面的考核指標包括市場中所占有的份額、產品的銷售額、企業所獲得的利潤、企業的利用率、企業銷售利潤的增長率、企業銷售所獲得的資本收益率等等。

2.客戶方面的考核指標包括產品中的次品占有率、客戶對于企業服務的滿意度、送貨的準時率、產品被客戶退貨的發生率、生產成本、在市場中產品的占有率等等。

3.內部運營管理方面的考核指標包括產品的生產周期、流程錯誤的發生率、企業運行成本、企業的勞動生產率、企業產品的合格率、開發新產品的速度以及企業員工的出勤率等。

4.學習成長方面的考核指標包括導入新產品的模式、新生產的產品的訂貨量、當新產品進入到市場所獲得的收入（元/年）、企業員工的流動性、員工對企業的滿意度、員工接受培訓的時間、員工培訓的資金投入量以及員工流失在員工總數中所占比率。

平衡記分卡是操作性很強的工具，通過在企業的人力資源管理中應用、比對，就可以將評價體系中所存在的不足查找出來，并予以改進（下圖：平衡記分卡）。

集團公司下設有多個子公司，對子公司進行績效考核中，提出平衡記分卡的衡量指標10個，對于子公司的各個部門都設定有業績指標，并將指標與部門的崗位之間建立關聯性。每個部門的衡量指標分析中，都需要考慮四個方面的問題，對于其中的1、2個問題進行重點分解。

比如，對企業的人力資源部門三年之內的發展制定則務指標，要求所有的員工的勞動生產率都要提高2%，人力資源部門的管理成本要相應地下降3%。此時，人力資源部門就會將部分管理工作向二級單位分解，并將內部控制指標制定出來。二級單位要完成指標，就需要獲得人力資源部門的支持。人力資源部門要完成總體的目標，也需要爭取二級單位的積極配合，雙方之間相互協作的過程中，還要相互制約，對于人員的編制的確定以及薪酬激勵的合理性都要充分考慮。為了提高員工的工作效率，降低部門運行成本，還要明確員工的培訓率、員工接受培訓的合格率等等，還要將相關的政策措施制定出來，將各項指標落實到部門、員工，以促進人力資源部門運行效率的提升。

二、采用平衡記分卡所建立的評價模式比較

1.對人力資源管理的績效考核體系應用平衡記分卡進行分析

企業的人力資源管理中對于生產經營過程進行分析，多采用定性分析與定量分析相結合的方法，主要是對經濟指標進行良好分析，將績效考核的結果與員工的薪酬掛鉤。企業所完成的經濟指標占有絕大部分，將權重的估算納入到考評體系，通常財務指標所占有比重為70%至80%。

以某企業為例。該企業沒有采用平衡記分卡進行人力資源管理的期間，進行組織績效考慮是按照表1進行，其中對于績效考核的結果以及與薪酬之間的關系都沒有充分考慮。（表1：子公司的績效考核指標）

在設計指標體系的之后，沒有從平衡記分卡的四個層面予以分析，所以，平衡記分卡進行中感到舉步維艱。這就需要對于考核指標進行分類。通過上述的指標可以獲得計算結果，平衡記分卡的各個部門按照權重可以將財務指標界定為：企業財務指標（20%）、內部經營管理的過程（37.6%）、客戶所接受的服務（17.4%）、員工學習以及職業成長（25%）。

2.對人力資源管理的績效考核體系的幾種模式進行分析

對人力資源管理的績效考核體系的幾種模式進行分析具體見表2和表3。（表2：人力資源管理的績效考核模式1；表3：人力資源管理的績效考核模式2）經過比較分析可以明確，應用平衡記分卡制定戰略策劃并對戰略的措施落實到具體實施中，如果不需要引用平衡記分卡，企業在對人力資源管理指標進行設計的過程中，就要對財務指標與非財務指標之間的平衡予以設定，財務指標較為直觀，可以用于短期指標的衡量，非財務指標可以用于長期指標的衡量，重在發覺企業的未來發展潛在能力（表4：人力資源管理的績效考核體系的幾種模式比較）。

三、平衡記分卡的組織績效評價的結果

中國企業的人力資源考核中，財務指標所占有的比重是非常大的。企業要獲得長期發展，就需要重視內部經營管理的過程、客戶所接受的服務、員工學習以及職業成長等等，可以對各方面的利益都予以保護，確保企業從短期效益轉向長期發展。對于人力資源管理的績效考核做到定量分析與定性分析相結合，就要將平衡記分卡充分利用起來，構建業績指標體系，對組織設計嚴格要求，做好流程的技術改造工作，以使得人力資源管理的績效考核評價體系建立起來。只有將人力資源管理的績效考核結果與員工的薪酬管理建立關聯性，才能夠確保企業的發展績效考核評價具有共同的價值取向。

四、結束語

綜上所述，在人力資源管理中應用平衡記分卡，就是使用這種管理工具對人力資源進行系統性的管理，使得人力資源管理實現戰略性管理模式。隨著信息技術應用于人力資源管理中，將信息技術融入到平衡記分卡中，對人力資源實施記分卡管理，使得績效評價更具有操作性，對企業管理起到促進作用。

參考文獻：

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