淺析中國旅游企業多元化戰略研究

裴亞楠

摘 要：本文探討了多元化經營的研究現狀，通過三種不同類型的多元化案例，剖析旅游企業多元化經營面臨的制約因素，提出旅游企業多元化經營的應對策略。

關鍵詞：旅游企業；多元化；綜述；戰略；模式

旅游業的相關行業關聯性較強，行業利潤率普遍較低，季節性、行業易損性強，使得其天生具有借多元化實現增強企業競爭力、規避風險、提高利潤的動機。1957年Anosff研究了“多元化”動機和價值效應，使其成為戰略管理中的研究熱點[1]。一些西方大公司紛紛通過多元化經營實現跨行業、跨地域和跨市場的擴張，多元化戰略也成了全球企業青睞的成長模式。然而多元化戰略一直是一個備受爭議的話題。20世紀70年代后期，西方企業“歸核化”發展，顯示了多元化戰略在實際操作中面臨的困境。隨著市場經濟的發展，中國也在20世紀末，掀起了多元化發展浪潮。一些旅游企業在實施多元化戰略上進行了多種嘗試，不乏一些多元化戰略使得企業資金鏈斷裂、陷入經營困境的案例，那么旅游企業該不該多元化、該進行何種形式的多元化成為了亟需解決的問題。

1.旅游企業多元化戰略的概念

隨著學者對多元化的不斷的探索和深入，多元化戰略的概念也越來越豐富。Rumelt指出多元化作為一種戰略，就是企業結合自身的資源、能力、技術以及企業發展目標，形成與原來活動相關聯或無關聯的新業務戰略[2]。Pitt等指出元化戰略是公司同時參與各種不同業務[3]。國內多元化定義研究起步較晚，且大多延續國外現有的研究成果。康榮平等認為多元化是企業同時在不同的兩個或者以上的行業從事生產經營獲得，強調行業的多樣性[4]。尹文蘭認為戰略不僅是一種靜態的經營方式，也是一種動態的成長行為，前者強調企業經營多個業務，后者強調企業的持續發展的戰略行為[5]。綜上所述，學者根據不同的研究目的對多元化戰略進行了多種的定義，由于多元化過程的復雜性，很難做出一個統一的、無爭議的嚴格定義。筆者認同Rumelt和康榮平的觀點，根據不同的研究目的來定義多元化。因此，筆者認為多元化是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同產品或服務的一種發展戰略。相對企業專業化經營而言的，多元化其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

2.旅游企業多元化戰略的發展現狀

在大眾旅游時代，人們出游選擇日漸個性化，旅游消費也呈現出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業多元化經營是一個必然趨勢。學術界對于旅游企業多元化的關注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻總量已經達到272篇，其中成果較高的兩年為2012 -2016年間，每年成果數量保持在30篇左右。縱觀國內外旅游企業多元化戰略研究，其范圍主要集中在旅游這一特殊行業該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。王彩萍、徐洪罡以2001-2006年旅游上市公司為樣本進行了研究，結果顯示多元化經營的旅游企業在盈利能力方面優于非多元化經營企業[6]。龐曉萍以2005-2013年中國旅游類上市公司為樣本，探討了不同層次社會網絡對于企業多元化戰略的相關關系和因果關系 [7]。研究方法以定量研究為主，定性分析方法應用較少。通過文獻梳理，筆者發現大部分研究是基于對相關變量進行維度劃分，進而提出研究假設與理論模型。針對旅游企業的研究，基本上是采用旅游上市企業的分析其多元化程度、類型以及該類多元化對企業經營績效影響的相關分析、方差分析及回歸分析等。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內容分析法等，多是研究旅游企業多元化中員工流失、員工滿意度等對企業經營績效[8]的影響。國內旅游企業多元化戰略企業績效的研究并不是很多，目前主要的研究內容集中在多元化程度、類型與企業績效的關系上，研究結果的不同取決樣本、變量的不同。蘇燕以A股旅游上市公司2006年至2011年連續數據為樣本，通過研究表明旅游上市公司歸核化程度與企業績效顯著正相關，歸核化程度越高，經營績效越好[9]。張玉蘭對2009年至2013年的旅游上市公司的樣本數據進行實證分析，發現多元化熵指數對上市公司經營績效有著積極的正向影響。還有一些學者則認為旅游上市公司多元化戰略對企業經營業績沒有影響[10]。劉曉燕以2006年深滬兩市15家旅游上市公司為例，用熵指數、赫芬達爾指數、專業化比率度量多元化程度，用凈資產收益率與主營業務收入増長率度量企業績效，發現多元化程度對企業績效影響不顯著[11]。筆者認為，就現有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業績效的研究成果并不一致，大多數旅游學者研究旅游上市公司多元化戰略對績效的影響，主要側重于多元化成略的某一維度，企業績效的度量是傳統的財務指標，研究方法也是簡單的比較分析。

3.旅游企業多元化戰略模式

3.1以核心技術和市場資源為主導的多元化

上海錦江集團的多元化經營第一個特點就是圍繞自己的核心技術展開產品多元化，集團通過充分發揮核心技術的潛能，盡量覆蓋其所在行業范圍內的所有產品服務鏈。多元化戰略主要通過以下三種方式實現：（1）以核心技術為主導的多元化。上海錦江集團的核心技術是飯店管理技術，早在80年代集團就已經確立了它在酒店管理方面的優勢。集團下屬企業錦江集團國際管理公司在吸取國外先進管理經驗的同時，結合自己的經驗，規范了飯店管理技術、標準，形成了錦江集團飯店管理模式。憑借該核心技術，集團先后發展了多個地區性酒店管理公司，管理技術輸出地域已覆蓋上海、北京、昆明、哈爾濱、唐山等城市，管理的飯店和商務樓已達50多家，約13598間客房，大多數飯店和商務樓的管理水平已居當地同業的前列。在錦江集團的多元化過程中，錦江集團不斷圍繞自己的酒店管理這一核心技術，向各種相關業務拓展。1996年，錦江集團又開發了自己的經濟型飯店品牌“錦江之星”，使集團的酒店產品從高檔市場拓寬到了經濟型市場。（2）以市場需求為核心的多元化。錦江集團不僅以管理公司的技術為核心發展自己的多元化產品結構，而且還結合集團的客源市場向其他業務拓展。上海錦江集團的主營業務是酒店管理，其主要客戶大多既是酒店的業主也是經營房地產的業主，不僅需要優質的房地產，還需要相應的配套物業管理，針對這一客源市場的需求，錦江集團開發了物業管理公司和酒店教育培訓中心。（3）其他多元化發展。集團立足酒店業，在產業的縱向軸上向前后拓展。向前，集團涉足旅游業的上游行業，為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團的旅游有限公司；向后拓展，建立了上海錦江國際酒店物品有限公司。除了以上的多元化發展方式，我們在錦江集團的業務中還可以看到復合多元化的業務結構。例如：在錦江集團的資產中，還有房地產公司、廣告公司等等與集團核心業務關聯不大的公司資產。endprint

3.2以集團資源為主導的多元化發展

北京首都旅游集團的多元化發展是以集團資源為基礎，打造合理科學的業務結構。北京首都旅游集團的業務重組過程中，已經形成了有機的、具有協同效應的業務結構。（1）產業鏈前后向的多元化。在集團的多元化發展戰略中，第一步是重組集團內部資產，打造堅實的旅游主業。集團的核心企業首旅股份通過控股收購神舟國旅集團；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優化了集團的飯店業務，避免了集團內部的同業競爭；對下屬企業首旅汽車集團的資產重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關聯度較高的多元化業務。（2）以旅游業為關聯的多元化。在多元化擴張過程中，北京首都旅游集團以集團已有的核心市場為主導，向外拓展集團的經營范圍，將集團的多元化經營方向定位在開發面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業的多元化發展戰略。集團不斷募集資金投資高科技公司、開發面向旅游的高科技項目，共投資參股了三個科技公司：深圳清華同方股份有限公司、清華同方人工環境有限公司、北京新北高教育科技有限公司。（3）其他多元化。集團在重點發展核心產業的同時，還積極立足企業優勢資產基礎，開發與旅游資產具有聯動效益的新的高利潤空間會展業。北京展覽館是首旅股份下屬的北京市北展展覽公司的主要資產，是首旅股份利潤的重要來源。首旅股份對展覽館進行了全面改造和擴建，擴大展覽館面積，提高設備設施質量。除了以上業務結構外，我們在首旅集團的資產中，還可以看到一些與集團主要業務關聯不大的業務，這是在轉制和組建集團前，在業務發展過程中留下的一些企業資產。

3.3以集團復合多元化

中糧集團主要經營領域是糧食加工，在此基礎上開始了集團的從經貿流通領域向實業化發展的過程，現在集團的全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工、包裝、倉儲運輸，酒店經營和物業開發八個系列。而集團下屬企業凱萊國際酒店集團所經營的飯店業務與中糧集團的核心領域糧食加工沒有技術或市場相關性，屬于集團的復合多元化發展業務。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術，凱萊國際酒店集團在初期得到了快速的發展，但是隨著中糧經營重心的轉移，凱萊國際酒店集團的發展速度也逐漸放緩。

4.旅游企業多元化戰略存在的問題及對策

企業實施多元化經營后規模擴大，涉足的產業、部門和業務產品增多，運營管理難度隨之加大，對企業的資金、技術實力及管理能力提出較大挑戰。一般來講，旅游企業實施多元化經營面臨的制約因素主要有：一是對旅游企業品牌產生不利影響。像錦江國際集團的“錦江”是國內著名品牌，但是當企業進入相關度不大的領域時，新產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響主業所創立的品牌基礎，容易讓人產生質疑。在多元化初期，企業需要花費更多精力培育新進行業，旅游主業會受到一些影響，對品牌的拓展不利，還會弱化原有品牌的影響力。二是弱化企業的核心競爭力。例如首旅以專門從事旅行社業為主，在取得一定規模后，業務拓展至旅游交通（旅游汽車），將會強化企業的核心能力。但是如果進入高科技等領域，則與先前的核心能力沒有直接相關關系，企業對低度關聯行業了解較少，對下屬意見的依賴性提高，將會帶來一系列新的管理問題。由于對各種條件不十分了解，容易盲目決策和模糊決策，造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險，而且企業資源與資金被分攤到多項業務中，可能會削弱原有的核心競爭力，而新的核心競爭力難以培育起來。三是過度投資。旅游企業在多元化產業選擇時往往傾向進入高收益、高需求、有良好發展前景的行業，目的是通過“抽肥補瘦”，將經濟效益好的項目利潤補貼到效益增長較慢的旅游主業中，使企業總體效益保持一定的增長率。但是在進入完全陌生的行業時，必須付出一定的時間成本才能夠適應新市場的需求，并且需要企業擁有足夠的資本打破進入壁壘，渡過市場適應期。而且企業進入不相關的陌生領域拓展業務，勢必削弱旅游主業的發展勢頭，尤其是旅游行業本身波動性較大，競爭十分激烈，稍微放松就可能失去競爭優勢。如果企業沒有足夠的資本支付在新領域的學習成本，難以渡過新領域的市場適應期，這時很可能導致企業一方面在主業上失去競爭優勢，被競爭對手超越。同時在新的行業也不具備競爭優勢，一旦出現失誤，整個企業的后果也就不堪設想。

旅游企業在多元化經營過程中，案例企業都經歷了選擇、實施和規避風險的慎重抉擇，筆者總結特點如下：從上述企業在發展過程中都用了相當長的時間進行單一經營，在逐漸累積了實力和經驗后，為分散單一主業的風險、獲得更大的成長空間，選擇進入具有較好發展前景、利潤豐厚的相關聯行業，在發展其他產業的同時，仍然將主業放在首位，專注主業的發展。重視品牌形象塑造及其延伸效應。上述企業都十分重視品牌形象塑造，在主業做好做精的同時，傾力打造品牌，利用品牌延伸效應，開拓新的業務領域，它們大都從建設初期開始就非常注重品牌形象的塑造與宣傳，秉承“以旅游養旅游”的理念，通過提供旅游產品。樹立企業的社會形象，建立信譽基礎，為實行相關產業多元化奠定基礎。以上三個企業都是根據行業相關程度逐漸進入新行業。戰略研究理論認為，多元化經營的成功概率與企業實施多元化產業之間的關聯程度呈現正相關關系。也就是說，多元化經營戰略一般都是盡量使多元化產業之間保持較高程度的關聯性，然后逐漸向相關度較低的領域擴展，案例企業成功實現多元化的范例也驗證了這一點，首先圍繞主業進行相關領域的多元化經營，經過一段時間的穩定發展并獲得一定規模后，再拓展至與主業關聯程度較低的產業，最后逐漸走向不相關多元化經營。

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