設計類企業(yè)EPC工程總承包成本管控研究

王瑩

摘要：目前國內(nèi)許多設計類企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務基礎上開展了EPC模式的工程總承包業(yè)務，在這一過程中則遇到諸多成本管控的相關問題，文章針對這些問題提出相應的建議措施，供設計類總包企業(yè)及項目財務管理者參考，以期提升工程成本核算清晰度和成本管控效率。

關鍵詞：設計類企業(yè)；EPC工程總承包；成本管控；費用體系

一、設計類企業(yè)EPC工程總承包及其成本優(yōu)勢

（一）EPC工程總承包成本概述

EPC工程總承包即總包方企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，其主要成本包括設計與技術服務成本、土建和安裝工程成本、工程管理及調(diào)試成本、設備采購及運輸倉儲成本等。成本的多樣性和復雜性給總包工程成本管理提出了新挑戰(zhàn)，如何清晰核算各項成本以便竣工移交，以及如何控制成本以保證項目利潤，成為設計類總包企業(yè)必須關注的問題。

（二）設計類企業(yè)EPC工程總承包的成本優(yōu)勢

1. 有利于整合資源，發(fā)揮設計優(yōu)勢，實現(xiàn)設計、建安、管理、采購整體管控，合理調(diào)度各板塊協(xié)調(diào)動作，全方位多角度監(jiān)測資金投入使用情況，統(tǒng)籌安排工程進度，節(jié)省人力物力資源占用，從而降低項目管理整體成本。

2. 設計企業(yè)作為總包方，可以對下游分包公司進行“技術培養(yǎng)”，提供優(yōu)質(zhì)技術指導和高效準確的技術支持，增加自身議價能力的同時，提高了分包廠商的產(chǎn)品質(zhì)量，提升了下游產(chǎn)業(yè)鏈的整體水平，進而降低了項目建安和設備分包成本。

3. 設計類企業(yè)本身具備設計成本優(yōu)勢，擁有較強科研技術核心競爭力，且設計類企業(yè)很大比例上都是高新技術企業(yè)，可以享受國家稅收優(yōu)惠政策，節(jié)約總包單位稅費成本，從而降低了項目成本報價。

4. 總包方采用招標方式篩選分包公司，集中管理和控制分包合同執(zhí)行，由總包方統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決工程出現(xiàn)的關聯(lián)性問題，加強了對工程質(zhì)量的控制，轉(zhuǎn)嫁和減少了業(yè)主方的合同風險，降低損失發(fā)生的可能性。

二、設計類企業(yè)EPC工程總承包成本管理存在的問題

雖然設計類企業(yè)進行EPC工程總承包具有以上成本優(yōu)勢，但這種多個板塊協(xié)調(diào)作業(yè)模式也對成本管控提出了更高的要求。一方面總包方要能夠?qū)σ寻l(fā)生的成本進行清晰歸集和分類，以保證工程竣工決算時可以比對、分析實際成本與預算的差異，更加清晰的向業(yè)主方移交資產(chǎn)；另一方面，總包方要有嚴格的成本費用內(nèi)控機制和完整的預算考核體系，以便統(tǒng)籌資金使用，減少成本費用超支，保證工程項目的預期盈利。這就要求總包企業(yè)的財務管理者具備更強的綜合業(yè)務素質(zhì)，提高經(jīng)營管理效率，提升項目經(jīng)濟效益。目前，設計類總包企業(yè)尚存在以下不容忽視的問題。

（一）工程預算費用科目與會計科目不相匹配

在一項建筑類總包工程項目中，土建和安裝工程成本要占總包成本的絕大部分，例如一般民用建筑的建安成本要占總成本的80%以上，較特殊的核電站項目建安成本占比也要在50%以上（設備價款高昂）。設計類企業(yè)由于資質(zhì)等原因，往往需要將土建和安裝工程分包出去，所以對建安成本核算是否清晰，決定著工程總承包項目成本管理成敗。以其中最占比最高的土建工程為例，一筆土建工程分包進度款可能包含場地準備工程、負挖工程、房屋建設、園區(qū)工程、配套工程等子項，多則還下設4、5個細分子項層級，這些子項成本的分類、歸集口徑與工程預算對接，而與財務會計賬目科目并不匹配，許多設計類企業(yè)的會計科目的輔助核算無法達到這些層級和細項，且缺乏工程造價知識的會計人員也不了“解項目費用體系”，不能準確辨識成本子項類別。工程預算費用科目與會計科目不相匹配，故而造成項目成本費用發(fā)生反饋不能滿足工程核算角度要求。此外，建造合同本身涵蓋內(nèi)容也不盡規(guī)范，許多“邊緣”化成本的歸集不明晰，例如工程中項目施工場地清理、平整工作，若分包給服務業(yè)資質(zhì)的公司則計入項目管理成本，若分包給建安資質(zhì)的公司則可能計入項目施工成本，這種成本的不規(guī)范核算在總包工程中時有出現(xiàn)。

（二）設備和原材料的劃分不清造成成本歸集混亂

EPC工程總承包工作包含對設備和原材料的采購，兩者如何清晰區(qū)分是許多總包企業(yè)頭疼的問題。雖然此前我國發(fā)布過設備類參考清單，但清單只規(guī)定了設備的大致范圍，在實際應用時這些界限設置則顯得寬泛模糊。例如工程中用到的管道和閥門，根據(jù)口徑規(guī)格用途不同，可能被列入設備也可能屬于材料，總包企業(yè)將其按設備采購成本核算還是按材料采購成本核算，存在很大的“可操作”空間，這也是業(yè)主方和總承包企業(yè)經(jīng)常爭議的地方。比如某業(yè)主企業(yè)可以享受國家稅收優(yōu)惠政策，在整個建設過程中采購設備發(fā)生的進項稅可以在投入運行后的一段時間內(nèi)抵扣，那么業(yè)主方則希望將“設備范圍”擴大； 而總包企業(yè)從自身采購成本、稅費成本考慮，則可能希望減少“設備范圍”，或由建安分包商以“乙供”方式采購。這些不確定性和爭議給總包方項目成本核算造成很大困惑。不僅如此，設備、材料成本歸集也存在與建安成本核算類似的問題，如同類設備、材料多子項使用，或多類設備、材料用于同一子項，這些復雜情況給工程成本核算和日后固定資產(chǎn)移交帶來了困難。

（三）設計類總包企業(yè)對工程管理成本費用控制重視不足

設計類企業(yè)在如何提高總包項目的經(jīng)濟效益方面存在明顯不足，缺乏成本控制意識和經(jīng)驗。比如總包方的合同管理部門、施工管理部門領導者關注點可能更多集中在工程進度、質(zhì)量控制和節(jié)點完成等方面，而忽略了一些看似“零散”的工程成本和管理費用，其中控制最為薄弱的當屬工程管理類成本費用。尤其一些較為零散的、邊緣化的工程管理性質(zhì)，其金額較建安工程、設備采購成本低，支付審批流程也較為隨意，如辦公臨建的裝修裝飾、辦公設備材料、交通工具、保險、信息化費用、醫(yī)療救助等，這些成本在管控不足的情況下積少成多，極易造成工程管理成本超支，是否可以計入工程總承包成本也存在爭議，業(yè)主方不易認可。在如今工程價款和設備價款較為透明化的市場行情下，設計類企業(yè)的利潤主要依靠設計費收入和工程管理費收入，若總包合同為固定價格，則超支的工程管理成本將擠占總包企業(yè)有限的利潤空間，甚至導致項目虧損。endprint

（四）大額往來掛賬、收付款方式多樣造成了嚴重壞賬風險和資金鏈斷裂風險

工程總承包項目一大特點即項目金額較大、工程周期較長，期間頻繁發(fā)生大額分包進度款項結(jié)算，這就造成總包方賬面存在大量、長期的往來掛賬，對應合同約定的支付方式多樣，核算較為混亂。如應收類科目的回收期限，與合同約定條款、支付方式選擇、總包方核算統(tǒng)計周期、業(yè)主方核對審批周期、業(yè)主方融資能力直接相關；而應付類項目，除受上述因素影響，還受分包合同支付條件約定、總包企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況、預算控制情況制約。比如業(yè)主方在年度終了時經(jīng)常由于資金緊張和預算限制的原因難以向總包方及時支付進度款，總包方不得不以自有資金墊付分包款項，造成嚴重壞賬風險和資金鏈斷裂風險，同時項目財務管理人員還要投入大量精力梳理往來賬目，這些無疑增加了總包方成本管控的難度，是項目成本管控效率低下的重要原因。

（五）預算執(zhí)行不嚴格，無法發(fā)揮約束成本的指導作用

項目期間預算和實際執(zhí)行相差甚遠一直是總包工程的普遍現(xiàn)象。造成預算偏離的可能是來自業(yè)主方、分包商或融資來源方的外部因素，也可能由于是總包方內(nèi)部計劃的變動，這些干擾因素將企業(yè)拉離“最優(yōu)”預算，偏離越大，企業(yè)年度整體計劃越難以完成，所以加強預算的權(quán)威性已經(jīng)成為總包企業(yè)必須重視的問題。目前設計類工程總包企業(yè)欠缺項目預算制定和考核的實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，缺乏效益意識和全局意識，沒有深入考察預算的制定是否科學，進行執(zhí)行預算時也不嚴格，考核機制更形同虛設，使得預算無法發(fā)揮約束成本的指導作用。而EPC工程總承包項目的復雜性、其金額大、周期長的特點，也造成預算制定和執(zhí)行的本身就具有難以確定和掌控的特點，這一現(xiàn)象在總包企業(yè)里普遍存在，這是設計類總包企業(yè)必須解決的問題。

三、對改善設計類企業(yè)開展EPC工程總承包成本管理質(zhì)量的思考

設計類企業(yè)不單要對總承包項目的設計質(zhì)量負責，更要關注工程整體造價，掌握工程項目各階段成本預算執(zhí)行，以便及時采取措施、合理安排資金。設計類總包企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思路，建立工程項目“整體成本核算體系”、嚴格預算執(zhí)行考核機制，為竣工決算和利潤保障打下基礎。以下是對改善設計類企總包項目成本核算質(zhì)量的幾點思考。

（一）項目財務管理者應具備更強的綜合業(yè)務素質(zhì)并充分參與

傳統(tǒng)的財務會計知識已經(jīng)不能滿足工程項目財務核算需求，EPC總包方財務管理者應當具備更強的綜合業(yè)務素質(zhì)，不僅要對工程總包項目的整體核算體系有系統(tǒng)的了解和認識，還應熟悉相關的稅收法律、合同法律和工程基本知識，充分參與總包、分包合同招標、談判和簽訂、成本控制和預算編制執(zhí)行的全過程，及時發(fā)現(xiàn)合同中的資金風險、合同風險、稅收風險等。事實證明一個合格的項目財務管理者，只有具備以上綜合業(yè)務素質(zhì)，并充分參與總包項目的各環(huán)節(jié)，才能協(xié)助總包企業(yè)理清成本核算辦法、控制關鍵成本風險，這是解決以上提出問題的基礎。設計類企業(yè)必須重視起財務核算在EPC總承包項目中的作用，注重引進有項目管理經(jīng)驗的優(yōu)秀財務人才，提升財務管理者的全方位的能力，并盡量保證財務管理者為項目服務的一貫性，減少項目進行過程中關鍵財務負責人才的流失。

（二）建立規(guī)范化的工程概、預算科目與會計科目的匹配途徑

總包工程經(jīng)常出現(xiàn)大型的、較為復雜的建安工程和設備采購分包合同，這些成本費用歸集和分解，要求有建立明確清晰的核算標準和原則，在符合國家會計法律法規(guī)的基礎上，能夠科學合理的將工程概、預算科目指向會計科目，并能反向應用，才能解決工程預算費用科目與會計科目不相匹配問題，為工程項目決算做好充分準備。建議項目財務管理人員熟悉工程造價的基礎上，參考執(zhí)行預算的成本費用編碼，建立起科學的“會計科目——項目輔助核算體系”，尤其針對建造安裝、設備材料類分包合同，要有嚴格的費用體系，使輔助核算在廣度和深度上基本滿足總承包項目要求，并使歸集和分解成本費用的核算標準和原則在整個過程中長期執(zhí)行。只有保證項目輔助核算體系的科學性和規(guī)范性，才能使成本統(tǒng)計更加準確清晰，避免在工程進展期不斷調(diào)整成本類型的情況發(fā)生，為項目工程竣工決算和資產(chǎn)交接奠定基礎。

（三）加強項目成本費用內(nèi)部控制，集中工程項目資金使用審批權(quán)限

EPC工程總承包項目“子項多”、“周期長”的特點增加了總包企業(yè)預測各項成本的難度，為避免成本超支，尤其是工程管理費用超支，就需要總包方建立起非常嚴格的項目資金支付內(nèi)部控制體系。建議總包方將費用支出審批權(quán)限做出細化要求，控制項目現(xiàn)場資金支付額度，并將分包合同簽訂權(quán)力向總部集中；加強預算外合同、費用的管控，在不影響工程質(zhì)量和進度的情況下，減少不必要的項目開支；項目現(xiàn)場和總部都要加強項目管理費相關性審核，避免把企業(yè)自身運營成本擠入項目管理成本。對于一些無法規(guī)避的成本，還可考慮成本轉(zhuǎn)換的方法，或找到對應的收入來源，如采取措施縮減其他可控成本，或與業(yè)主方協(xié)商增加某項工程款或管理費額度，以保證項目利潤及企業(yè)利潤不受損失。

（四）建立專門的預算制定和執(zhí)行考核部門，對總包項目進行有廣度和深度的預算管理

要保證工程項目預算更加順利執(zhí)行、有效控制成本費用，總包企業(yè)需要在深度和廣度上建立更加嚴格的預算執(zhí)行考核機制。一方面，參照作業(yè)成本法將預算工作進行分派，預算編制人由個別部門或各別領導層，擴大到項目涉及的全體部門和相關員工，即“項目全員”參與預算編制；另一方面，將預算深度細化分解至具體的末端子項，執(zhí)行和考核也要深入到各部門的直接相關人員，由其隨時監(jiān)督預算執(zhí)行。財務部門則負責對每一周期各項成本費用預算的執(zhí)行情況進行全面監(jiān)督和反饋，這一過程中可以考慮借助下述的“項目整體成本核算平臺”軟件配合，并入企業(yè)ERP控制流程進行，以方便企業(yè)找出預算外成本發(fā)生的原因，是由于預算偏差、人為過失或是不可抗力，并及時進行修正，在年終時將預算作為考核績效完成的重要指標，以引起項目相關人員的足夠重視。

（五）開發(fā)EPC總包項目收入成本管理輔助軟件，實現(xiàn)項目成本管控電算化

要解決EPC總包項目成本管控效率低下、費用歸集不清的問題，不能完全依靠傳統(tǒng)記賬軟件的會計科目輔助核算，最好能夠開發(fā)建立起一套“項目整體成本核算”或“項目數(shù)據(jù)全面統(tǒng)計”軟件平臺，與記賬軟件對接，在提取和轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)時做到以工程預算口徑對項目收支進行時時歸集，生成項目“全面成本臺賬”，并可多角度反映工程項目中應重點關注的問題，反映工程項目期間各類收入成本和利潤明細；反映資金往來掛賬及資金收付；根據(jù)工程結(jié)點和完工進度指標反映工程進展；反映期間預算完成情況和整體預算執(zhí)行比率；提示大額往來、收支，逾期應收應付款項、預算外或異常成本費用和資金缺口風險等。這類軟件如果可以開發(fā)應用，將大大提升總包企業(yè)的核算管理效率，增加項目成本核算的準確性和可控性。

總之，開展EPC工程總包項目是設計類企業(yè)走出實驗室，發(fā)揮企業(yè)成本優(yōu)勢、打開自身銷路的一項重大突破，相信隨著對項目成本核算和成本控制經(jīng)驗的不斷積累，設計類企業(yè)必將在EPC工程總承包領域獲得市場的認可，開拓出極具行業(yè)特點的發(fā)展之路。

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（作者單位：中國電子工程設計院）endprint