淺析金蝶ERP系統在W企業的運用

邱紅

摘要：ERP在企業中的運用是否有作用？筆者以W企業為藍本，闡述該企業引進ERP的原因，在實施中存在的問題、應對措施和實施效果，以此例證ERP已成為企業提升競爭力、謀求發展的必要手段。

關鍵詞：ERP； 實施； 連坐； 穿行測試

一、W企業基本情況介紹

W企業成立于本世紀初，注冊資本1.8億人民幣，目前年銷售額約5億人民幣，在崗職工約1000人，主要從事注塑件的生產和銷售。該企業從成立之初就使用金蝶ERP-K3系統，但當時僅購買了財務管理模塊，可以說W企業使用的是單純財務軟件，并非真正ERP系統。隨著房地產的迅速發展，作為為家電行業配套的W企業也駛進發展的快車道。在加速前行同時，W企業逐漸感覺到陳舊的管理手段與企業發展速度不相適應，很多工作靠手工操作已不合時宜，革新企業管理，加快信息建設變得勢在必行。特別是近些年，家電行業競爭激烈，在創新不足的情況下主打價格戰，每年對上游供應商加工費都要制定硬性下調指標。上游供應商準入門檻不高，也沒有過多技術壁壘，從生存和發展的角度來考量，只能通過不斷降低產品成本來應對客戶的價格調整。作為注塑行業的W企業，正是在這種充分競爭的市場環境下求生存和發展，隨著客戶對品質和價格越來越高的要求，W企業領導意識到要在激烈競爭中脫穎而出，通過全面實施ERP來提搞企業競爭力變得刻不容緩。

二、項目開發和日常實施中的問題

2012年，在咨詢公司和金蝶公司建議下，W企業基于自身需求和能力，購入了金蝶ERP-K3系統的供應鏈模塊和生產模塊。在項目開發中遇到了不少阻力，通過半年開發測試系統正式上線，目前已實施五年。在實施中，陸續出現一些問題，下面就這些問題和阻力進行一些闡述。

（一）管理基礎薄弱，專職人員配備不足

雖然總經理積極推進開發，可并不是每個管理者都能認同ERP管理理念。在實施過程中，很多中層管理者發現實施ERP需要增加很多流程和人員配備時，問題就來了。他們既不愿增人增費，也不愿受到相關制度約束，由此造成ERP實施不到位。中層管理者沒有起到良好的推動作用，這對ERP的有效實施是非常致命的。

（二）人員文化素質低下

W企業是一家附加值不高的制造企業，作為勞動密集型企業，一線員工薪酬普遍不高，員工流動性大。能長期留下的基本年紀較大，文化素質不高，而不少ERP操作崗由這些老員工擔當，這極易導致輸入輸出垃圾數據。W企業嚴重缺乏既熟悉業務又能熟練掌握ERP操作的復合型員工。

（三）分工不明，職責不清

開發階段成立的實施小組在ERP正式實施后解散，信息部門只將自己定位為負責硬件維護的角色，沒有配備深入系統了解ERP各模塊使用流程的專業技術人員。沒有一個專門的部門負責ERP的日常實施工作，這使得監管ERP實施，ERP操作人員培訓和考核工作都成為了W企業的管理盲點。由于管理的缺失，進而帶來了一系列實際操作問題：

1. BOM設置問題。注塑產品跟隨家電產品更新換代快，BOM設置變更頻繁，型號、顏色、重量、材料變化均會引起BOM變動。雖然配備專人專崗負責BOM設置，但設置過程中不可避免的會犯錯。雖然從開發設計上明確要有專人負責校對，但實施并不到位，由此導致產品生產成本計算不準確。

2.采購報價問題。采購員編制采購訂單時，對未明確價格的新品預估單價輸入較為隨意，訂單報價可能與發票單價相差數倍。由于產品使用采購件時價格誤差過大，因此導致產品生產成本計算不準確。

3.銷售產品下賬問題。由于銷售是模塊化供貨，一張發票可能存在五百個品種，而五百個發票品種可能對應一千五百個W企業產品料號。數據的繁雜有時會造成業務員料號下串的情況，但總體數量和金額與發票數量金額一致，財務人員責任心不強的情況下，往往只核對總數量和總金額，不能及時發現問題，由此導致單品銷售成本計算錯誤。

4.生產配比問題。由于注塑產品的生產特點，導致材料配比困難，很多原材料是可以替換使用，并會因為注塑機功率區別、調適狀態、使用參數、模具差異等各種因素影響原料配比重量和比例，由此導致不同批次的同一產品成本差異較大。正是由于這些難度，W企業接受咨詢公司建議，采用倒沖領料方式進行生產配比。所謂倒沖領料，就是根據產品入庫和BOM，倒推出分別領用的原料重量，再根據原料實際庫存和倒推后庫存進行比對，之間的差異根據生產統計報表進行均衡調整。這項工作對從事配比的K3操作人員要求甚高，需要做到日清日結，不光要熟悉產品配比，要責任心強，同時要有良好的溝通協調能力。但由于產線人員給出的數據不夠及時準確，BOM更新不及時甚至錯漏，車間盤點存在漏盤現象，產品入庫不及時，每個問題的出現都將導致生產配比不準確，由此導致產品生產成本計算不準確。

5.審核問題。各環節均設計了完善的審核機制，但在實際操作過程中存在各種問題：有的審核人直接把審核權限下放制單人，有的審核人是一鍵審核，有些則審核錯漏，還有些則嚴重滯后審核，導致后續流程停滯等待。

這些實際操作問題歸總來說體現了W企業監管不利、獎懲制度不明，ERP操作人員意識不清、責任心不強。

三、解決的對策

實施ERP五年來，W企業領導也逐漸意識到實施中存在的問題，陸續采取了一些對策，收到了良好的效果。

（一）領導強化意識

ERP的實施被稱為“企業一把手工程”，能夠實施成功的關鍵就在于領導的支持和參與。這種支持不是口號式的，參與不能局限在開發階段，W企業領導下定決心，目前持續提供合理的人力、物力與資金保障，并長期監督這些要素的有效運用，這些舉措穩定了ERP隊伍建設和發展。

（二）強化項目管理

實施ERP要獲得真正的成功，必須要建立常設機構并由專業人員負責日常管理。W企業指定信息部門作為ERP監管部門，向總經理直接負責，并委托金蝶公司代為培養了兩名懂財務、管理和技術的復合型人才。該部門結合W企業的情況，并在內控部門的配合下，對ERP各環節操作定崗定編定責，制定相應的規章制度、測評標準、業績考核和激勵辦法。通過這種強而有力的管理措施和嚴格的規章制度來保障ERP的順利實施。同時將這些制度作為對企業管理層的考核標準，實施連坐，將管理者利益與ERP有效實施捆綁到一起。

（三）強化教育培訓

W企業定期對員工，但不限于操作人員進行有針對性的ERP教育培訓和考核，對優秀者予以高額嘉獎。ERP的實施涉及到企業各方面的人，員工只有努力掌握好本崗位的應用技術，才能認真參與實施工作。只有每個人準確運用了相關模塊，ERP才具有生命力，才能在管理一線扎根生長。W企業通過擴大范圍培訓還儲備了更多操作人員，而高額嘉獎也激勵了員工的學習熱情和工作積極性。

（四）進行穿行測試

穿行測試是指追蹤交易在財務報告信息系統中的處理過程，這原是注冊會計師了解被審計單位業務流程及其相關控制時使用的審計程序。W企業借鑒這種方法，通過不定期的抽取企業樣本，借助交易軌跡來追查每個模塊的實施有效性，與此同時，確認和觀察有關的控制政策和程序設計是否執行到位，由此確定ERP是否得到有效實施。通過不定期的全流程測試和模塊專項測試，通過開展測試檢討會，促進了部門之間的協調溝通，針對問題也能得到更快的修復和合理優化。

四、結束語

W企業實施金蝶ERP五年來，不斷產生一些問題，但正是通過實施ERP，并持續改進問題，使得W企業財務管理效能提升，成本計算更加準確，投標命中率有所提高；供應鏈的信息共享將各部門信息孤島打通；生產管理效率提高，訂單周期縮短，存貨周轉率增加；有效提高了公司管理效率，也提高了W企業的管理水平和競爭力。目前，W企業已將購買人力資源管理模塊和辦公自動化模塊提上議事日程。

需要強調的是，ERP系統不是解決企業管理問題的萬能鑰匙，它其實只是一個工具，一切還是要以人為本。不同的企業都要根據自身情況和行業特征，同時結合宏觀經濟形式的變化，通過合理的制度建設保障ERP持續實施持續改進。

參考文獻：

[1]李學立著.ERP實施成敗原因分析[J].合作經濟與科技，2012（19）.

[2]余東海著.用友公司ERP項目實施管理方法改進研究[D].東華大學，2013.

（作者單位：武漢恒發科技有限公司）endprint