關于加強房地產企業全面預算管理的思考

曹亞麗

【摘要】房地產行業作為一個受宏觀經濟和市場因素影響較大的行業，房地產企業之間的競爭不斷加強，房地產企業若在項目前期做好預算規劃，測算出項目的投資回報，并在之后的項目開發施工過程中嚴格預算約束，不斷的加強全面的預算管理，方可提高企業管理水平和競爭能力。本文對房地產企業全面預算管理的現狀進行分析，查找問題并對此提出具有針對性的解決措施，以期達到財務管理的目的。

【關鍵詞】房地產企業 全面預算管理 問題與對策

一、房地產企業全面預算管理的內容

（一）全面預算前的準備工作

房地產企業在做土地及建安成本全面預算前，往往都會借第三方機構對未來可開發的項目進行項目可行性研究及做出報告。第三方評估機構將會做出項目總投資及預測收入等各項數據測算等。那么房地產企業也依據企業自身情況及特點以及未來項目開發的狀況，提前做出土地及建安成本的全面預算和計劃。

（二）開發間接費用及期間費用預算

開發間接費用及期間費用是基于土地及建安成本的預算及規劃而分析做出。它與企業未來的管理水平及管理要求等密不可分。

（三）項目規劃及整體周期對全面預算的影響

在目前房地產市場建筑成本基本趨于可見性和穩定性，那么房地產企業拿地方式的不同以及整體項目周期的規劃將直接影響全面預算的準確性和合理性。

二、房地產企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算管理制度及體系不健全

房地產企業由于沒有進行系統的預算管理培訓，制定符合企業自身需求的預算管理邏輯框架結構，且對預算管理意識較淡薄。未對項目整體做好預算管理的規劃，也未制定預算管理制度，或者制定相關預算管理制度，但后續跟進未落實到位，這些都是導致預算管理制度不健全的原因。另外，很多房地產企業基本上都將預算管理全部委托給財務部門全權負責，這不僅加重了財務部門的負擔，也會由于信息掌握不全面以及其他部門人員不配合而導致與預期的預算管理效果相差甚遠。如果房地產企業不建立全面的預算管理制度及體系架構，責任不落實到位，那么預算無論如何設計與規劃，都不能達至預期效果。

（二）全面預算標準良莠不齊

很長一段時間以來，房地產企業都處于快速的發展期，一方面較快的行業發展致使舊的預算模式不能及時適應新的房地產企業的發展，另一方面，由于快速的行發展，致使實際政策法規也在不斷的更新變化，若制定的全面預算標準跟不上這種日新月異的快速發展步伐，那么就會導致實際制定的全面預算標準出現各種漏洞和缺失，不能與企業的管理和發展同步，則影響房地產企業的管理水平和競爭實力。目前房地產企業在全面預算管理上沒有統一的標準，這也完全取決于企業的管理層對預算重視程度與支持程度。有的企業全員參與，提前制定好邏輯框架與制度，分工下去，各個員都有明確目標知道如何操作等，但有的企業則沒有統一的標準，往往各個部各自為政，或應付了事。因此建立良好的全部預算統一標準至關重要。

（三）全面預算脫離企業目標

有些房地產企業只做月度預算或季度預度，且預算標準僅為工程款類等，殊不知，房地產企業是周期性長，短則3～4年，長則5～10年不等，而僅做月度預算或季度預度，與企業的長期開發和發展脫離，也不利于分析和評價全部預算與實際情況的差異，更不利于企業的長期規劃發展。房地產企業在開發初期都應有一個長期規劃與發展目標，而預算的管理也是長期的和全面的，如：假設一個房地產企業為三舊改造項目，那么可能前期的管理成本就會比較高且投入的時間比較長，再加上后期開發及銷售等那么周期會相對比較長，如果凈收益等指標需要企業預期標準，那么在拿地之前就應將全部成本收入等現金流測算好，并計算出未來各項財務指標是否達至企業預期，若沒有，那全面預算就脫離了企業目標的基本。

（四）考核與評價體系欠缺

大部分房地產企業雖然有系統做全面預算，但是未建立起考核及評價體系。抑或者建立了考核及評價體系但沒有進行真的落實與實施，沒有持續跟進并改正。致使全面預算與實際相脫離，未達到預期企業目標。影響整體企業整體計劃，嚴重可能影響管理層的戰略規劃，從而降低企業核心競爭力，減少企業盈利水平。

三、加強房地產企業全面預算管理的對策

（一）建立健全的全面預算管理體系制度

建立健全的全面預算管理體系制度是房地產企業對成本核算控制的首要前提，可由財務部門設定必有邏輯框架，需要多個部門根據自己部門的實際情況提交申請并在隨后的實際付款中跟隨預算走，并制定統一的流程制度，甚至需要全員參與其中，不是一個部門或某一個人的努力就能完成，房地產企業需要各個員工對全面預算引起重視并付諸于行動。將全面預算的制度設定目標與企業發展規劃目標相吻合，加強成本控制，提高企業利潤。

（二）統一全面預算的標準

制定統一的全面預算的標準，對房地產企業有條不紊的編制全面預算邏輯及數據都有不小的幫助。如：規定每半年度或年度各個部門提交整體全年預算，對在預算內的成本費用僅部門負責人或總經理審批即可。但不在預算內的成本費用實行單獨報總經理或董事長審批并說明原因。對超出或未達到預算一定比例的成本費用年度形成文字報告說明等制度標準，再結合房地產企業自身的實際情況、需求及預算指標和利潤指標等眾多企業目標，且該全面預算的標準與此目標相一致，提前做好統一全面預算的制度標準和數字標準。

三、全面預算應與企業的發展目標一致

（一）企業的發展目標是編制全面預算的前提

做全面預算的目的就是加強企業管理，降低成本，增加收益，增加企業核心競爭力。因此房地產企業做全面預算的目的應與自身的發展目標一致。房地產企業都是結合自身實際情況來進行預算的編制工作，因每個房地產企業自身的預算指標各不相同，如銷售總額，銷售進度，資金回籠率，成本控制率，土地增值稅敏感性階段情況，目標利潤率，企業稅負等指標都不盡相同，所以房地產企業應根據自身的發展目標編制全面預算就尤其重要。endprint

（二）資金管控是全面預算的關鍵

同時做好資金管控，編制好現金流量動態成本表，提前做好稅務及利潤測算，則更利于降低企業經營成本。而且做好資金管控是預算管理的核心，并通過現金流量動態成本表預算控制經營風險的同時也控制其他相關的經營活動，全面預算管理是以項目預算和資本預算為主，并且做到將業務、財務及人事等的有機結合。

四、建立健全的考核與評價體系

建立健全的考核與評價體系，詳細明確預算的組織架構，并對分別的相關的部門及人員進行授權，以方便開展對全面預算的工作通暢進行。建立健全的考核及評價體系分為兩種模式：即緊湊型與松懈型。全面預算緊湊型模式是指通過對預算的編制、執行、監督、分析和評價等各個環節實行事前、事中、事后全過程全方位的全面控制、考核與評價，與傳統意義上的全面控制類似。此類做法的好處是：可以有效的對全面預算加以控制，與之目標緊緊一致。但缺點是：太過于機械化，不利于建立同事之間及上級之間的和諧關系，大家常處于緊張及對立的情緒和環境中，具體負責落實的員工也常常在高壓的環境中，對員工的創新模式發展也有一定的約束與限制。而松懈型的全面預算則適適相反，是指并不是對員工進行約束或者評價，而是將全面預算作為同事之間，上下級之間相互溝通交流的橋梁和互動的契機。讓員工自已發現問題，反饋問題，解析問題并主動調整與改正，增加員工的主動性和創新性，能夠激發員工的工作潛力，發揮其重要的工作能力。

因此選擇哪一種全面預算考核及評價體系的模式需根據企業自身的實際情況來決定。總之建立健全的考核與評價體系最主要的目的是為了發現問題，解決問題，開發員工潛能，獎懲分明，激勵員工，平衡及建立合諧的上下級關系，并最終與房地產企業的發展目標相一致。

四、結束語

房地產企業應當根據自身的實際發展情況，企業自身的特點，制定一套嚴謹的、規范的、有效的全面預算管理體制，不能讓全面預算的編制與實施與企業的全面預算管理標準、預算管理和企業目標相脫離，同時不斷完善其內部成本管理體系，讓全員都有全面預算與成本核算控制重要的意識與行動，并逐步提升企業的管理水平，使房地產企業穩步健康并可持續發展。

參考文獻

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