通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系構(gòu)建的研究

張康清

摘要：在通信行業(yè)日趨飽和，數(shù)據(jù)服務(wù)以及寬帶服務(wù)已成為主要收入驅(qū)動力的市場環(huán)境下，國家適時要求三大通信企業(yè)降本增效以及全業(yè)務(wù)發(fā)展，通信企業(yè)間的競爭更加激烈。激烈的競爭本質(zhì)上是企業(yè)綜合實力的較量，這對通信企業(yè)內(nèi)控管理提出了更新更高的要求。本文通過深入分析A通信企業(yè)的內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀以及存在問題，闡述在國家的內(nèi)部控制基本規(guī)范基礎(chǔ)上財務(wù)風(fēng)險領(lǐng)域的內(nèi)部控制體系構(gòu)建問題。

關(guān)鍵詞：通信企業(yè) 財務(wù)風(fēng)險 內(nèi)部控制體系

自2010年起，我們國家通信技術(shù)從2G到3G到4G，新增客戶量的走勢疲軟，語音業(yè)務(wù)增幅出現(xiàn)較大降幅，種種情況說明通信行業(yè)日趨飽和，企業(yè)為了爭取新的利潤增長點紛紛從傳統(tǒng)的語音業(yè)務(wù)向流量業(yè)務(wù)發(fā)展并且全業(yè)務(wù)經(jīng)營。此外，國家要求三大運營商降本增效，用更少的錢辦更多的事取得更高的經(jīng)濟效益，企業(yè)的綜合競爭能力必須要隨之提高。其中，隨著企業(yè)規(guī)模不斷壯大，業(yè)務(wù)更加豐富，企業(yè)運營的要求更高更新，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險也越來越復(fù)雜。財務(wù)風(fēng)險存在于這個充滿不確定的競爭經(jīng)濟中，無時不有，無處不在，財務(wù)風(fēng)險日益影響到企業(yè)的綜合競爭能力，這對通信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制提出了嚴(yán)峻考驗。但是從另外一個方面來說，財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的構(gòu)建也遇到了一個大的機遇期。國家為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)控控制，提高企業(yè)的經(jīng)營水平以及防范風(fēng)險的能力，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2008年5月22日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該基本規(guī)范明確了企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架。2010年4月26日，五部委又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》和18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，這為企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系構(gòu)建構(gòu)筑了堅實的理論基礎(chǔ)。此外，在信息化手段大量被應(yīng)用的現(xiàn)實背景下，大數(shù)據(jù)、云計算、移動終端等技術(shù)手段又為財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提供了有力的技術(shù)手段。

本文從國家內(nèi)部控制基本規(guī)范出發(fā)，結(jié)合A通信企業(yè)的管理現(xiàn)狀，研究在通信企業(yè)應(yīng)建立起怎么樣的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系。

一、A通信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀

（一）在內(nèi)部控制環(huán)境方面

1.組織架構(gòu)龐大、管理層次復(fù)雜導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險信息傳遞時延較長，財務(wù)不獨立導(dǎo)致內(nèi)部控制的效果變?nèi)酢?/p>

A通信企業(yè)規(guī)模大，全國有30多個省公司以及多個專業(yè)公司，組織層次分為集團公司-省公司-市公司-縣公司，公司層級有4層，各個層級的組織里面又包含多個部門、中心，這樣就導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險在組織間的信息傳遞時延較長。此外，A通信企業(yè)財務(wù)部門在不同層級以同級公司領(lǐng)導(dǎo)為主，上級財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)為輔，財務(wù)部門的獨立性沒有解決，這導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)、信息傳遞、處理容易受到各種人為因素的干擾，影響了內(nèi)部控制的效果。

2.人力資源配置不足直接導(dǎo)致基層財務(wù)對風(fēng)險的管理能力較弱。

基層財務(wù)是A通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的根基，雖然A通信企業(yè)集團層面十分重視基層財務(wù)，但是在各省公司、市/縣公司，尤其在市/縣公司，由于分公司會計人員缺編較多，有部分連財務(wù)專業(yè)理論知識也沒有，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致基層財務(wù)對風(fēng)險意識較弱，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題較少，或者發(fā)現(xiàn)問題后的整改不力。

（二）風(fēng)險評估方面

A通信企業(yè)財務(wù)部內(nèi)設(shè)置有內(nèi)控管理團隊，但對于風(fēng)險評估方面多是兼職工作，尤其在涉及非財務(wù)領(lǐng)域中的財務(wù)風(fēng)險評估一般由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行，缺少專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估團隊，此外，在日常的風(fēng)險評估方面時間間隔較長，一般按照季度/半年/年度進(jìn)行測試，風(fēng)險評估時延較長，未能很好滿足風(fēng)險度較高的時間要求。

（三）控制活動方面

A通信企業(yè)針對內(nèi)部控制活動各個關(guān)鍵流程均建立起相應(yīng)的控制活動，整體來講，控制活動有效，但存在以下幾個方面的問題：1.各控制活動彈性不足，多實行硬性規(guī)定，尤其在針對不可量化的控制活動時，生搬硬套的情況不少，導(dǎo)致有些控制活動流于形式；2.控制活動信息化程度有待提高，很多控制活動還是需要依靠人工稽核或者檢查，效率較低且人為誤差較多；3.財務(wù)控制活動在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的嵌入力度還需要進(jìn)一步加強，有未及時嵌入或者某個點的控制活動缺失；4.財務(wù)控制活動流程復(fù)雜，導(dǎo)致控制活動管理成本過高，業(yè)務(wù)活動活力下降。

（四）信息與溝通方面

A通信企業(yè)在反舞弊方面下了不少功夫，形成了一套總體有效的財務(wù)內(nèi)部控制制度，但在實際執(zhí)行中有欠缺。如設(shè)立了總經(jīng)理信箱，但是總經(jīng)理信箱設(shè)立在人多地方，嚴(yán)重妨礙了信訪人的舉報積極性；此外對于舉報信息，主要由各層級公司領(lǐng)導(dǎo)班子層決定處理結(jié)果，其結(jié)果容易受到各方利益人的阻撓，處理力度偏軟。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

A通信企業(yè)在日常監(jiān)督以及專項監(jiān)督上均形成了制度化的工作安排，但內(nèi)控自我評價方面未能形成體系，主要依靠外部審計單位進(jìn)行內(nèi)部控制審計作為評價依據(jù)，缺少企業(yè)內(nèi)先行的內(nèi)部控制自評。

二、通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系構(gòu)建原則

針對A通信企業(yè)在財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題，筆者認(rèn)為構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)該遵循以下幾項原則：

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系的組成因素以及控制要求。在控制體系中，有什么樣的系統(tǒng)戰(zhàn)略就有什么樣的控制體系，因此，在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險控制體系時首先要確定財務(wù)風(fēng)險控制戰(zhàn)略。具體而言，企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略則直接約定了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)，而目標(biāo)則成為構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系提供了明確方向。因此，應(yīng)該以風(fēng)險控制目標(biāo)為導(dǎo)向制定企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制體系，設(shè)定體系中的組織架構(gòu)、崗位職能以及權(quán)限、配置的人力、財力、物力以及其他支撐制度。endprint

（二）設(shè)計合理性原則

通信企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制管理體系是在自身內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境共同作用下，企業(yè)根據(jù)實際情況，結(jié)合自身特點進(jìn)行構(gòu)建的。在實際的工作之中，具體情況千差萬別，在管理體系的構(gòu)建中應(yīng)把握內(nèi)控管理的本質(zhì)，即保證運營目標(biāo)的順利實現(xiàn)為核心，有原則有底線地靈活運營內(nèi)控管理規(guī)范要求去建立起合適自身情況的管理體系。如A通信企業(yè)目前在美國納斯達(dá)克上市，遵循美國SOX內(nèi)控法案，雖然其法案有很多可以參考的財務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗，但是我們不能盲目生搬硬套，因為我們有自己的特殊國情，在我們國家的通信企業(yè)的運營特點與外國同行有很大區(qū)別。因此，在構(gòu)建通信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系時應(yīng)按照合理性原則，從我們的國情出發(fā)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合相關(guān)理論設(shè)計出具有實際工作意義的管理體系，同時，這個管理體系應(yīng)該具有一定的彈性。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，管理體系應(yīng)該有隨著環(huán)境變化而變化調(diào)整的彈力，適應(yīng)企業(yè)新的財務(wù)風(fēng)險管理要求。

（三）針對性原則

企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)部控制體系是為了解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的財務(wù)風(fēng)險問題，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，但企業(yè)遇到的財務(wù)風(fēng)險很多，針對具體的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該采取不同的風(fēng)險應(yīng)對態(tài)度，因此企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系在設(shè)置各個關(guān)鍵流程時必須是有針對性原則。從根本上講，風(fēng)險控制不應(yīng)該把消滅所有財務(wù)風(fēng)險作為目標(biāo)導(dǎo)向，企業(yè)對于風(fēng)險的態(tài)度分為風(fēng)險回避、風(fēng)險承受、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險消滅，如果一味只要求風(fēng)險消滅明顯是有失偏頗。此外，控制過嚴(yán)容易導(dǎo)致企業(yè)競爭力不足，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控成本過高或者企業(yè)收益能力下降，因此筆者認(rèn)為財務(wù)內(nèi)部控制體系以把總體財務(wù)風(fēng)險控制在可承受可控制的范圍內(nèi)為宜。這就要求在企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略方向下，針對不同的關(guān)鍵流程具體問題具體分析，分別采用不同的風(fēng)險態(tài)度，把各個風(fēng)險點控制在合適的風(fēng)險范圍內(nèi)。

（四）健全性原則

企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制體系在針對性的原則下還需要堅持健全性原則。管理體系是一個嵌入到各個財務(wù)風(fēng)險管理流程的體系，還是一個完整的能夠自我循環(huán)的閉環(huán)管理體系。在這個體系中，各個風(fēng)險管理責(zé)任單位，各個業(yè)務(wù)流程相互銜接、有機結(jié)合共同組成了管理體系的有機單元，因此管理體系必須是一個整體的能貫通各個風(fēng)險管理責(zé)任單位以及業(yè)務(wù)流程的體系。如果出現(xiàn)體系的不完整，不全面，則從內(nèi)控制度上就會出現(xiàn)缺失，導(dǎo)致內(nèi)控?zé)o法可依，或者內(nèi)控制度執(zhí)行遺漏或執(zhí)行不力的情況，最終影響內(nèi)控管理體系的實際作用效果。

（五）成本與效益并重的原則

企業(yè)是以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營單位，在追求利潤最大化的時候要求收入最大成本最小，因此在我們構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系也應(yīng)該以經(jīng)濟效益最大化為要求，堅持成本與效益并重的原則。我們不僅需要考慮管理體系內(nèi)控效益，也需要看到內(nèi)控效果所付出的管理成本代價，其中管理成本包含直接成本以及間接成本。由于實施內(nèi)控制度導(dǎo)致的企業(yè)運營效率一定程度的下降可以看作是內(nèi)控管理導(dǎo)致的間接經(jīng)濟成本。財務(wù)控制不能單站在個人部門角度看待財務(wù)內(nèi)控體系，而應(yīng)該站在整個公司的角度考慮問題，不能單單為了追求自身的業(yè)績或者企業(yè)的絕對安全而犧牲企業(yè)的經(jīng)營效率。在實際工作中，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制流程環(huán)節(jié)很多，需要簽字審核的很多，如何把實施內(nèi)控流程導(dǎo)致的管理成本控制在一個合理范圍內(nèi)是構(gòu)建管理體系必須正視的一個問題。

（六）內(nèi)控體系扁平化的原則

在構(gòu)建內(nèi)控體系是時我們還考慮內(nèi)控體系的扁平化。這個可以說是成本與效益并重原則的延伸原則，如何做到成本與效益并重，筆者認(rèn)為有兩個重要手段：1.組織架構(gòu)設(shè)置扁平化，使財務(wù)內(nèi)部控制的管理層次減少，盡量避免中間管理環(huán)節(jié)，理想的狀態(tài)是做到管理體系頂端環(huán)節(jié)與末梢環(huán)節(jié)的直接對接，內(nèi)控體系頂層具有強有力的管理能力，能強處理各種風(fēng)險信息，使風(fēng)險信息及時、有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行傳遞歸集；2.管理體系應(yīng)盡量采用信息化手段，是管理體系在技術(shù)上是扁平化的，減少人為工作誤差以及提高工作效率。我們都知道，人工操作是不能避免會出現(xiàn)誤差的，此外，在人與人的信息交流中，由于受到這種主觀客觀因素的制約，信息傳遞經(jīng)常出現(xiàn)時延或者信息失真的情況。在這種情況下，最好的解決辦法就是依托信息化手段，把一切可以由計算機代替的工作都有計算機來做，可以從根本上有效提高內(nèi)控扁平化水平。

三、通信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系的構(gòu)建

在國家內(nèi)部控制基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，結(jié)合從A通信企業(yè)管理現(xiàn)狀以及存在問題反推出的財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建原則，筆者認(rèn)為通信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)該包含四個層次：企業(yè)運營戰(zhàn)略層-企業(yè)財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)決策層-企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理層-企業(yè)財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行層，以下筆者從每個層級的具體工作職能進(jìn)行深入分析闡述。

（一）企業(yè)運營戰(zhàn)略層

企業(yè)運營戰(zhàn)略層是財務(wù)內(nèi)部控制體系的最高層，總體決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略方向。在我們國家的通信企業(yè)中，企業(yè)管理的最高層是董事會，董事會由國資委指派人員擔(dān)任董事，在董事會下設(shè)各個委員會。通信企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人事任免、薪酬待遇、重大的投資均需要通過董事會審批決策，因此董事會確立的企業(yè)運營戰(zhàn)略將直接決定企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)，董事會在通信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制中具有戰(zhàn)略性的、方向性的，因此在財務(wù)內(nèi)控體系中具有最高地位。

（二）企業(yè)財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)決策層

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)決策層，這是財務(wù)內(nèi)控體系的次高層次，作為承接企業(yè)運營戰(zhàn)略層的下級層次，有把企業(yè)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的財務(wù)控制目標(biāo)的作用，具體決定通信企業(yè)財務(wù)控制目標(biāo)如何落地執(zhí)行，并且是財務(wù)風(fēng)險管理成效考核的重要決定層次，因此，目標(biāo)決策層是承接企業(yè)運營戰(zhàn)略的前提下，綜合分析通信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上設(shè)定具體可以現(xiàn)實可行的財務(wù)控制目標(biāo)，然后根據(jù)具體的財務(wù)控制目標(biāo)提出相應(yīng)的組織機構(gòu)、人員配置以及其他的物資需求、制度方案等。endprint

（三）企業(yè)財務(wù)控制管理層

企業(yè)財務(wù)控制管理層是承上啟下的一個層次，是具體財務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵層。企業(yè)財務(wù)控制管理層負(fù)責(zé)具體日常工作，具體規(guī)劃管理體系的構(gòu)建，設(shè)置關(guān)鍵流程的財務(wù)控制并負(fù)責(zé)監(jiān)控。管理層接收財務(wù)控制目標(biāo)層的工作目標(biāo)后細(xì)化分解為具體的工作，最后貫徹到企業(yè)財務(wù)控制執(zhí)行層。財務(wù)控制管理層作為整個管理體系最關(guān)鍵的層級，其工作直接決定了管理體系的有效與否，因此筆者認(rèn)為財務(wù)控制管理層在體系構(gòu)建中應(yīng)把握三個基本工作要求：

1.保持財務(wù)控制管理層的獨立性。在內(nèi)部控制基本規(guī)范中提出內(nèi)部控制環(huán)境的一個關(guān)鍵流程是組織架構(gòu)，組織架構(gòu)設(shè)立是否妥當(dāng)將很大程度上影響財務(wù)內(nèi)部控制是否可以有效開展。如A通信企業(yè)的省市縣財務(wù)部門歸屬相應(yīng)同級公司管理，上級財務(wù)部門對下級財務(wù)部門雖然有垂直管理職能但是主要還是同級領(lǐng)導(dǎo)為主，導(dǎo)致財務(wù)部門的內(nèi)部控制效果經(jīng)常受到同級各種利益群體的干擾，因此設(shè)立具有獨立性的，最好是垂直管理型的財務(wù)內(nèi)部控制部門或者團隊將是管理體系構(gòu)建的一個關(guān)鍵工作。我們可以從很多優(yōu)秀的企業(yè)都看到財務(wù)部門為了保持其獨立性采用垂直管理模式，財務(wù)部門的人員應(yīng)聘任免由上級財務(wù)部門決定，這樣從根本上保證了財務(wù)內(nèi)控工作的獨立性，保證的財務(wù)內(nèi)控工作的有效開展。

2.保證財務(wù)控制管理層的專業(yè)勝任能力?，F(xiàn)在通信企業(yè)往全業(yè)務(wù)運營，相應(yīng)的財務(wù)內(nèi)控管理層應(yīng)緊跟企業(yè)發(fā)展，具有在各個方面、各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有專業(yè)勝任能力的人員擔(dān)任財務(wù)控制管理層成員。首先，財務(wù)控制管理層的成員應(yīng)該具備過硬的專業(yè)理論功底，精通內(nèi)控管理基本規(guī)范的要求同時熟悉公司各項涉及財務(wù)的關(guān)鍵流程，只有這樣才能保證從根本上組成財務(wù)內(nèi)控管理層的骨干中心；其次，在充實管理層時可以考慮更多的業(yè)財融合，而不是說財務(wù)控制管理層一定是財務(wù)方面的專業(yè)人才，也需要多吸納各業(yè)務(wù)線條的精英骨干，組成一支由財務(wù)和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干組成的財務(wù)控制管理層。

3.財務(wù)控制管理層應(yīng)根據(jù)具體工作的級別程度細(xì)分出多個中間層。按照內(nèi)部控制基本規(guī)范的指引以及會計不相容職責(zé)相分離的原則，筆者認(rèn)為財務(wù)控制管理層可以細(xì)分出控制活動稽核層、風(fēng)險評估分析層、內(nèi)部監(jiān)督以及信息與溝通層?？刂苹顒踊藢幼鳛樨攧?wù)控制層的底層，負(fù)責(zé)具體關(guān)鍵流程的日常財務(wù)控制稽核檢查，負(fù)責(zé)從日常海量數(shù)據(jù)從提取財務(wù)風(fēng)險數(shù)據(jù)歸納匯總，提煉出有價值的風(fēng)險信息；風(fēng)險評估分析層可以作為財務(wù)控制管理層的中間層，負(fù)責(zé)分析從控制活動稽核層提煉上來的風(fēng)險數(shù)據(jù)，加以整理分析，從數(shù)據(jù)中挖掘內(nèi)涵，透視出企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的問題以及提出改進(jìn)意見；其次應(yīng)負(fù)擔(dān)起構(gòu)思具體控制活動財務(wù)控制流程以及制度的大腦作用；內(nèi)部監(jiān)督以及信息與溝通層是財務(wù)管理層的頂層，負(fù)責(zé)收集各種財務(wù)風(fēng)險信息以及下達(dá)到控制活動稽核層進(jìn)行整改，同時負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核落地執(zhí)行情況。

（四）財務(wù)控制基礎(chǔ)層

財務(wù)控制基礎(chǔ)層是財務(wù)內(nèi)部控制體系的最底層。主要由各個分/子公司以及部門/中心組成，這是財務(wù)控制具體落地實施的層次。在構(gòu)建財務(wù)控制基礎(chǔ)層應(yīng)做好兩個方面的把控：

1.按照內(nèi)部控制的工作原則以及業(yè)務(wù)特性制定各個關(guān)鍵流程的控制制度以及具體的實施細(xì)則、考核管理辦法。此外，控制制度應(yīng)該是嵌入式的，在關(guān)鍵流程各個癥結(jié)環(huán)節(jié)均設(shè)置有財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，并且這個控制環(huán)節(jié)是必選的，杜絕人為繞過控制措施導(dǎo)致控制制度流于形式。

2.各業(yè)務(wù)單元應(yīng)配置專職/兼職處理財務(wù)工作的人員。財務(wù)部作為財務(wù)內(nèi)部控制體系的核心，各業(yè)務(wù)單位作為財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的組成部分，有必要在各業(yè)務(wù)單位設(shè)置專職/兼職的財務(wù)工作人員。由于財務(wù)工作的專業(yè)性，業(yè)務(wù)單元的員工未必具有相應(yīng)的財務(wù)專業(yè)知識以及財務(wù)工作能力，因此配置一名專職或者兼職的財務(wù)工作人員就成為必要人員基礎(chǔ)。如果把財務(wù)內(nèi)部控制體系看作一個整體，位于核心地位的財務(wù)部門就像這個整體的大腦及心臟，各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)工作人員就像這個整體的手腳，負(fù)責(zé)把外部信息向大腦及心臟傳遞信息，同時把大腦的指令具體落實。在A通信公司，組織架構(gòu)主要由各級省、市、縣公司以及各級管理部門組成，在省、市成立了財務(wù)部，在縣公司或者有財務(wù)室或者有專業(yè)的財務(wù)工作人員，在各級管理部門中設(shè)置有兼職的財務(wù)工作人員。這樣在完成了一個從點到線到面的財務(wù)工作團隊，構(gòu)成了管理體系的基本人員框架。

（五）構(gòu)建支撐內(nèi)控控制體系的財務(wù)系統(tǒng)

以上為筆者在分析A通信企業(yè)管理現(xiàn)狀以及存在問題構(gòu)想得出的財務(wù)內(nèi)部控制體系。在這個體系構(gòu)建的過程中，筆者認(rèn)為有一項工作起到關(guān)鍵作用，就是建立起財務(wù)內(nèi)部控制體系相關(guān)系統(tǒng)，這個相關(guān)系統(tǒng)不僅包括財務(wù)系統(tǒng)，也包括各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)部控制嵌入點、財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)銜接。在現(xiàn)今社會中，信息化已經(jīng)滲透入各行各業(yè)的日常工作中，財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建也不例外。我們需要在構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)相關(guān)系統(tǒng)大量運用信息化手段，從海量數(shù)據(jù)中及時提煉出有用的風(fēng)險數(shù)據(jù)，運用大數(shù)據(jù)的處理方式，把財務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘打通，順暢地形成財務(wù)決策用的數(shù)據(jù)。其中，大數(shù)據(jù)應(yīng)用最為關(guān)鍵，麥肯錫全球研究所給大數(shù)據(jù)出的定義是：一種規(guī)模大到在獲取、存儲、管理、分析方面大大超出了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫軟件工具能力范圍的數(shù)據(jù)集合，具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模、快速的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、多樣的數(shù)據(jù)類型和價值密度低四大特征。在構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系相關(guān)系統(tǒng)時，筆者認(rèn)為這個相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)包含四個層次：系統(tǒng)決策層、系統(tǒng)模型層、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層、系統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層。

1.系統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層。系統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層是財務(wù)內(nèi)部控制體系相關(guān)系統(tǒng)的基礎(chǔ)一層，主要包括通信企業(yè)的BOSS系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)系統(tǒng)、合同系統(tǒng)以及財務(wù)的預(yù)算、報賬、工程資產(chǎn)庫存系統(tǒng)中的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理部分，主要的工作職能是登記、錄入基礎(chǔ)信息，形成顆粒級別的財務(wù)信息。在這個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層獲取的信息越全面、精細(xì)度越高，則整個財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)就越扎實。在這層要實現(xiàn)會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的有效銜接及共享，有效銜接可以保證數(shù)據(jù)的一致性，也可以減少數(shù)據(jù)處理時間以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換中人工處理量，減少人力物力。如A通信公司的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費用結(jié)算就做到了會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的有效銜接及共享。在A通信公司結(jié)算網(wǎng)絡(luò)代維費的流程中，涉及到網(wǎng)絡(luò)部門的網(wǎng)絡(luò)費用結(jié)算系統(tǒng)、綜合部門的合同系統(tǒng)、財務(wù)部門的預(yù)算系統(tǒng)以及報賬系統(tǒng)再到檔案管理部門的檔案系統(tǒng)。第一步是網(wǎng)絡(luò)部門按照實際發(fā)生的業(yè)務(wù)在網(wǎng)維系統(tǒng)發(fā)起工單，流轉(zhuǎn)到授權(quán)部門進(jìn)行真實性以及合規(guī)性審查最后匯總成需要結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費用；第二步是由網(wǎng)絡(luò)部門提交合同結(jié)算，網(wǎng)維系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費用數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)到合同系統(tǒng)，合同系統(tǒng)按照不同的框架合同歸集相關(guān)數(shù)據(jù)，合同審查授權(quán)人根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)審核合同有效性以及結(jié)算數(shù)據(jù)合法性；第三步是合同系統(tǒng)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)到財務(wù)部門的報賬系統(tǒng)，形成電子報賬單，報賬系統(tǒng)按照公司資金審批權(quán)限流轉(zhuǎn)審批后傳送到銀企直連系統(tǒng)做款項支付；第四步是相關(guān)報賬材料流轉(zhuǎn)到了綜合部的檔案管理系統(tǒng)，做好檔案的歸檔工作?？梢钥闯?，A通信企業(yè)在這個網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費用結(jié)算上做到了幾個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效銜接，數(shù)據(jù)在每個系統(tǒng)見無縫傳遞，極大地減少了數(shù)據(jù)遺漏或者錯誤，還有口徑不一致導(dǎo)致的內(nèi)控失效。endprint

2.系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層是系統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層的上一層，主要功能在記錄從系統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層錄入的各項數(shù)據(jù)并進(jìn)行初步的數(shù)據(jù)處理，形成具有一定決策價值的數(shù)據(jù)。如A通信企業(yè)里面的采購供應(yīng)系統(tǒng)，按照物資的種類、價值、入庫時間在系統(tǒng)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)層進(jìn)行了錄入，然后數(shù)據(jù)傳遞到系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層，系統(tǒng)根據(jù)具體數(shù)據(jù)細(xì)分種類，劃分為固定資產(chǎn)、工程物料、促銷用品、備品備件、低值易耗品等；價值按照高中低甚至更加精細(xì)的維度進(jìn)行劃分，如低值易耗品劃分為一般低值易耗品和高價值低值易耗品等；入庫時間可以按照帳齡劃分為1個月、2個月……半年以上、一年以上等；具體的精細(xì)化程度根據(jù)各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的財務(wù)內(nèi)部控制要求設(shè)定，可以講，系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層維度越豐富、劃分越精細(xì)則其參考價值越高。

3.系統(tǒng)模型層。系統(tǒng)模型層是系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層的上一層，是銜接系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層及系統(tǒng)決策層的中間層。系統(tǒng)模型層的主要作用依據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層提煉出來的風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行模型構(gòu)建。模型的搭建應(yīng)該是按照系統(tǒng)決策層的管理目標(biāo)進(jìn)行構(gòu)建，針對不同的關(guān)鍵流程構(gòu)建不同的系統(tǒng)模型，如上例中的采購供應(yīng)系統(tǒng)，其系統(tǒng)模型層按照在系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫層中提煉的物資種類、價值、入庫時間可以形成庫存物質(zhì)在物資種類、價值、庫齡等方面的模型，然后在物資種類、價值分層、庫齡上在構(gòu)建一個總的物資分析模型。

4.系統(tǒng)決策層。系統(tǒng)決策層是財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的頂層，是為最終管理決策提供集大成數(shù)據(jù)支撐的層次。系統(tǒng)決策層提供的數(shù)據(jù)有總控性、高價值、高機密的特點。日常企業(yè)比較常用的評價財務(wù)內(nèi)部控制的方法有杜邦分析法，其中杜邦分析法關(guān)于庫存方面做財務(wù)預(yù)警指標(biāo)有存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等指標(biāo)，那么在財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)體系中我們就可以構(gòu)建相應(yīng)的模型進(jìn)行決策。

綜上所述，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系是一件十分復(fù)雜的工作，筆者結(jié)合A通信企業(yè)內(nèi)部控制的管理現(xiàn)狀，在國家內(nèi)部控制基本規(guī)范的基礎(chǔ)上提出了通信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建原則，并在構(gòu)建原則上對管理體系的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)致闡述，其中對于目前信息化條件下的管理體系如何構(gòu)建，筆者提出了重點關(guān)于財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建，對其構(gòu)建要求也做了細(xì)致的剖析。

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（作者單位：中國移動通信集團廣西有限公司防城港分公司）endprint