社會組織公益聯盟的定位與功能路徑探析

劉祎藍

[摘 要]在現代社會，社會組織面臨著能力有限、管理不科學、缺少公共話語權等諸多困境，因此社會組織公益聯盟應運而生，以實現“資源共享、利益共沾、戰略共建”。本文以“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟為切入點，分析聯盟的功能定位、組織架構與運作模式，重點論述其內外部資源的獲取路徑，最后對社會組織公益聯盟的未來發展進行路徑分析及愿景展望。

[關鍵詞]社會組織公益聯盟；定位；功能路徑

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.14.122

[中圖分類號]C912.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）14-0-02

1 研究背景

近年來，社會組織數量劇增且發展迅速，但同時也面臨著能力有限、資源獲取途徑缺乏、管理不科學等諸多困境。聯盟作為社會組織合作的一種高級形式，可以有效解決社會組織勢單力薄“孤軍奮戰”的局面，具有整合、聯結、引領、培育與承接等正向價值。

蘇州市女性社會組織眾多，截至2016年底，活躍在全市城鄉的開展家庭建設、兒童關愛、婦女維權、婦女發展、社區服務、志愿服務的各類女性社會組織有1萬多家。在這眾多的社會組織中，不少機構定位模糊，在機構管理和項目運作過程中遇到了很多問題，僅靠機構自身無法很好地解決；且機構缺少話語權，與政府溝通、對話的渠道比較缺乏。因此，由蘇州市婦聯打造的“吳地芬芳”巾幗公益聯盟應運而生，團結各類服務婦女、兒童、家庭的社會組織，更好地實現機構和婦聯系統優勢資源的對接，讓更多的婦兒家庭受益。

2 社會組織公益聯盟的含義與產生背景

2.1 社會組織公益聯盟的概念界定

社會組織公益聯盟又被稱為“NGO聯盟”“非政府組織聯盟”等，在現有的研究中沒有對其進行明確的概念界定，但內涵大致相同。國外有學者從NGO聯盟應當具備的基本要素角度進行定義：NGO聯盟是成員共同貢獻資源，接受彼此目標，共同分擔環境壓力和風險的組織。也有學者認為非政府組織聯盟是非政府組織的聯合體，它有明確的超越單個成員組織邊界的宗旨和使命、聯盟內外的集體行動、常態組織結合的結構和形式。非政府組織在面對復雜的現實情況和難以擺脫的資源困境時，或出于自身能力建設的需要或出于解決跨區域（國）問題的必要，較優的選擇便是聯合。

2.2 政府購買服務與公益創投

社會組織公益聯盟是在政府購買服務與公益創投等政策背景下生存與發展起來的。“政府購買服務”（Purchase of Service Contracting，POSC）是指政府將原來由自己直接舉辦的、為社會發展和人民生活提供服務的事項，通過“購買服務”等方式交由社會組織來承接，是一種“政府承擔、定向委托、合同管理、評估兌現”的新型公共服務提供方式。

2014年至2015年，蘇州市人民政府先后印發了關于《推動政府部分職能向社會轉移的工作意見》的通知，并出臺了《蘇州市政府向社會購買服務實施意見》及其實施細則（試行），全面規范和推進政府向社會購買服務工作。2016年，全面推進社區服務社會化的試點方案。目前，江蘇省蘇州市的9個街道（鄉鎮）已啟動社區服務社會化試點，采取“街道打包、社區落地”的方法，有重點、有步驟地擴大政府購買服務。

此外，蘇州市的公益創投活動也有條不紊地持續進行。“公益創投”（Venture Philanthropy）是一種新型的公益伙伴關系和慈善投資模式，資助者與公益組織合作的長期性和參與性是“公益創投”的重要特征，它強調資助方與受資助方不再是簡單的捐贈關系，更重要的是與被投資人建立長期的、深入參與的合作伙伴關系。2014年至2016年，蘇州市婦聯聯合蘇州市兒童少年基金會、蘇州市德潤社會工作服務中心，共同舉辦了三屆婦女兒童家庭公益項目微創投活動以及公益項目創意大賽等活動，三年合計投入經費145萬元，有效促進了婦兒家庭公益活動的開展。

3 “吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟的定位與運作情況

3.1 “吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟的建立歷程與功能定位

2015年12月，蘇州市婦聯在新落成的婦女兒童活動中心，精心打造了女性社會組織孵化培育基地——蘇州巾幗公益園。為了更好地保障婦女兒童的權益，2016年7月，蘇州市婦聯在婦女兒童中心成立了“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟，經過兩輪的成員組織招募，其目前擁有118家成員組織，分別活躍在蘇州市、縣級市（區）、鄉鎮（街道）、村（社區）各層級，針對婦女、兒童與家庭提供專業服務。以“1+N+108”的規模矩陣，構成“蘇州婦聯為核心、聯合蘇州婦聯直屬的縣市區、被全市眾多服務婦女兒童的社會組織環繞”的同心圓格局。

“吳地芬芳”巾幗公益聯盟，是蘇州女性社會組織與從事婦女、兒童、家庭社工服務的機構聯合體，是打造的婦聯服務女性社會組織的一個支持性組織和樞紐型平臺。致力于整合婦聯系統、公益組織各自的優勢資源，提升服務能力，擴大聯盟的影響，服務全市婦女兒童與家庭發展的需求。“吳地芬芳”巾幗公益聯盟的成員組織按其服務領域可歸為6大類，分別為婦女維權、婦女發展、兒童關愛、家庭建設、志愿服務、社區服務。

3.2 “吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟的組織架構與運作模式

3.2.1 專業委員會的建立

在“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟成立初期，其主要進行聯盟的組織建設與架構，包括專業委員會的分類分型與執行委員會的選舉等；對成員組織進行摸底排查與信息匯總，獲取成員組織的服務宗旨與專業發展方向、組織內人員變更情況、黨員情況等信息。其委員會分為6個專業委員會，服務領域分別為婦女維權、婦女發展、兒童關愛、家庭建設、志愿服務與社區服務，包括總干事1名、專委會的主任與副主任各6名，共13名核心管理人員。通過專業委員會進行日常事務的管理、信息發布、活動開展與服務提供。endprint

3.2.2 “黨建+公益”的品牌建設

2017年，蘇州巾幗公益園黨支部、“吳地芬芳”巾幗公益聯盟聯合啟動蘇州市婦女兒童家庭黨群服務計劃，為全市婦女兒童家庭提供1 000多場公共服務活動。每季遴選90場活動，集結成冊，不斷提升引領全市女性社會組織服務婦兒家庭的能力。此外，1年4次的“公益伙伴日”與每年12月份開展的聯盟成員組織招募均為聯盟的常規性活動。

4 “吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟內外部資源獲取路徑

社會組織選擇加入聯盟的最本質原因之一是，期望從聯盟中獲得對自身生存與發展有益的資源。依據由美國學者麥卡錫和扎爾德提出的以“成本—收益的權衡是集體行動理論的核心”為理論核心命題的資源動員理論，“資源”可以是有形的物質資源，也可以是無形的非物質資源，前者包括金錢、組織、人力、通信設備，后者包括運動的合法性、忠誠度、認同度、靈活的動員策略等。

4.1 外部資源鏈接

4.1.1 政府資源

一方面，“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟及時向成員組織傳達政府購買服務與公益創投活動的訊息；另一方面，借助其平臺，以聯盟的名義爭取政府購買服務的“綜合包”，鏈接更多的政府資源。通常來講，規模較大、服務能力與綜合實力較強的社會組織更有機會獲得政府層面的創投活動，且基于近年來年蘇州市政府全面推進社區服務社會化試點、采取“街道打包、社區落地”措施等，致使服務項目多樣、服務范圍廣泛的社會組織比服務對象單一、服務領域狹窄的社會組織更易承接到政府的項目資源。綜合性與專業性的社會組織，采用“聯盟取得政府購買服務‘綜合包、繼而由成員組織分工協作完成”的方式都能承接到活動項目。

4.1.2 婦聯資源

婦聯擁有眾多資源可為“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟所用，在孵化培育婦兒社會組織方面，婦聯可以為社會組織提供更好的生存發展平臺，協助進行組織制度的規范化梳理，幫助組織轉型并進行組織評估等；在政策倡導與媒體宣傳方面，婦聯為成員組織提供政策形勢分析與指導，并利用新聞報道、“1+N+108”微信矩陣等手段對聯盟及成員組織進行宣傳，擴大聯盟的知名度與影響力；在能力提升方面，婦聯利用其強大的組織建設能力與服務婦女兒童家庭的專業技能，進行人才培訓、專業技能培訓、交流訪問等，幫助成員組織健康成長；在項目開發方面，婦聯為聯盟成員組織提供項目支持，為成立時間較短、缺乏項目投標經驗的組織提供項目申報與運作等方面的指導與綜合評估。此外，蘇州市婦聯每年聯合市兒少基金會等其他組織開展婦女兒童家庭公益項目微創投活動，全市2 000多個“婦女兒童之家”作為活動場地免費為成員組織提供。

4.1.3 社會資源

“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟鏈接到的社會資源主要是企業資源，利用聯盟的優秀公益項目吸引包括保險公司、證券公司、銀行等金融機構在內的企業的資金支持。對于公益組織來說，企業擁有雄厚的財力、物力，這對順利開展公益活動來說如虎添翼。對于企業來說，參與公益事業不僅是企業發展的重要戰略內容之一，還是企業回報社會、塑造良好社會形象的重要手段。如2016年蘇州市第三屆婦女兒童家庭公益服務項目微創投活動，在愛心單位太平洋財產保險股份有限公司、東吳證券股份有限公司、農業銀行、寧波銀行、蘇州銀行、恒豐銀行以及市兒少基金會的積極參與下，共出資85萬元，支持包括16個入圍項目在內的17個項目落地實施。

4.2 內部“資源庫”的建立

在鏈接外部資源的同時，“吳地芬芳”蘇州巾幗公益聯盟的成員組織自薦優質資源，在聯盟內部組建“資源庫”，互惠合作。“資源庫”涵蓋人、財、物等多個方面。①人力資源，包括社工、志愿者，以及社工督導、心理咨詢師、國學老師等各領域的專家。②服務對象資源，一是潛在服務對象信息的共享，包括定位服務對象所在地、服務對象所需服務內容、負責人聯系方式等，在“社區服務社會化”政策推進過程中，有許多服務落地的街道或社區均可作為挖掘服務對象的優質選區；二是服務對象的轉介，在某一組織為其服務對象提供服務的過程中，如果出現自身專業服務已無法滿足服務對象的需求，或者服務對象的需求發生變化等情況時，可將此服務對象轉介給其他組織。此外，“資源庫”還是資金、項目、信息等的集合。

5 促進社會組織公益聯盟更好發展的途徑

5.1 完善制度建設，引入競爭機制

首先，相關人員要制定聯盟管理制度，規范組織運行，包括聯盟章程、聯盟管理辦法、聯盟成員招募制度、工作制度及行為規范等，涵蓋從聯盟成員的招募到服務再到追蹤考評的全過程。同時，要做好信息公開，加大對績效和成果的關注。聯盟作為一個集體，如果能夠加強對績效、財務、成果方面的管理，對成員就能起到模范帶頭的作用。此外，要引入獎懲機制與準入退出機制，獎懲機制是加強聯盟管理的重要手段，獎勵與懲罰不僅要針對聯盟內的組織，還要針對聯盟內的個人，尤其是掌握聯盟重要權力的核心管理人員，使其慎用手中的權力，專注為聯盟服務，并且可以在他們作出違反聯盟利益的行為時，迅速作出反應。嚴格的準入退出機制的完善可以保證聯盟順利運作，敦促聯盟成員遵守規章制度，增強聯盟的活力，使聯盟更有創造性與競爭性，也將那些違反聯盟制度，或長期不參加聯盟活動的“搭便車”者淘汰出聯盟。

5.2 打造特色品牌，擴大聯盟影響力

前期加強宣傳，聯盟通過設計聯盟標志、成員佩戴徽章、分發宣傳手冊等方式將其理念具象化，樹立自己的形象標志，使公眾對聯盟更加熟知與了解；后期樹立品牌意識，借助項目平臺，舉辦聯盟特色公益服務活動，樹立良好的社會形象，通過品牌化的方式提高知名度，獲得公眾的認可和支持；此外，還可以通過新聞媒體等多種渠道宣傳報道聯盟運行過程中涌現的典型事例、優秀組織，進一步擴大聯盟的影響力，提升社會組織和公眾參與的熱情。

5.3 督促成員組織自律，提升公共話語權

成員組織在聯盟中不可一味地索取，應加強自律，做好以下幾點。首先，做好自己，盡善盡美地提供專業服務。社會組織要管理好從業人員與志愿者隊伍，規范運作、良性發展，為服務對象提供優質服務。其次，為聯盟、所屬專委會做出應有的貢獻，積極參與聯盟活動。再次，要有作為聯盟成員的主體意識，自覺維護聯盟的形象，做好對聯盟以及自身的宣傳。最后，積極向聯盟反饋自身在實踐活動中的有益經驗，對聯盟的發展建言獻策。同時，在運作過程中，聯盟要收集成員組織的反饋意見、服務對象的訴求信息等，與政府溝通，向社會各方進行反映，在一定程度上推進政策的完善與公益生態環境的改良，切實支持女性社會組織發展好、服務好社會。

主要參考文獻

[1]王玉生，羅丹.國外NGO聯盟研究述評[J].中國行政管理，2014（3）.

[2]羅丹.自組織理論視角下非政府組織聯盟成因及其管理啟示——以廣西公益聯盟為例[D].南寧：廣西大學，2014.

[3]趙立波.完善政府購買服務機制推進民間組織發展[J].行政論壇，2009（2）.

[4]王玉生，盛志宏，李燕.網絡公益組織資源動員策略探析——以廣西公益聯盟的成員組織為例[J].學術論壇，2014（8）.endprint