論房地產(chǎn)項目施工管理中的問題及措施應對

殷文政

【摘 要】中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的歷史階段，市場規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的競爭異常激烈。面對新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何搞好項目管理，是企業(yè)生存的根本，也是提升核心競爭力的關(guān)鍵。然而要提高房地產(chǎn)項目的工程質(zhì)量，控制工程造價，保證房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益，必須在工程實施階段加強工程建設(shè)項目的管理。本文探討了房地產(chǎn)項目的施工管理措施。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目管理；問題；措施

前言

目前我國的房產(chǎn)企業(yè)雖然在組織架構(gòu)上各有不同，但基本上都由營銷部、設(shè)計部、合約部、工程部、前期部等部門組成。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)，既是房地產(chǎn)這一商品的組織生產(chǎn)者，又是經(jīng)營者，其項目質(zhì)量則是企業(yè)的生命，是提高競爭能力的重要手段，是打開房地產(chǎn)市場大門的金鑰匙。技術(shù)部不但是房地產(chǎn)開發(fā)中一個承上啟下，貫徹全過程的重要部門，同時其職能也貫穿了整個房地產(chǎn)發(fā)展過程的始終。也就是說要發(fā)揮技術(shù)部門的主動性、前瞻性和系統(tǒng)性工作，把技術(shù)管理貫穿于全過程，有始有終。因此房地產(chǎn)施工管理及技術(shù)手段的實施和運用需全面性入手，進而做好房地產(chǎn)施工的質(zhì)量控制。

1.房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的問題分析

1.1前期建筑策劃及產(chǎn)品定位的決策質(zhì)量不高，導致項目建設(shè)實施方向不明確

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產(chǎn)市場而言，相應的房地產(chǎn)市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業(yè)媒體關(guān)心重點不同，結(jié)論不同，更有開發(fā)商炒作等問題。面對這樣的狀況，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調(diào)整。項目建筑設(shè)計方案、園林景觀風格、建設(shè)標準與檔次等方面的調(diào)整，都會大大增加項目開發(fā)成本，影響項目開發(fā)建設(shè)進度，延誤產(chǎn)品入市時機。

1.2設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制，缺乏行之有效的投資控制措施

目前我國的設(shè)計投標主要是從功能、技術(shù)、美觀等角度來評價設(shè)計方案的優(yōu)劣，有重技術(shù)輕經(jīng)濟的傾向，較少考慮方案的經(jīng)濟指標———項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。開發(fā)商重施工、輕設(shè)計，比較重視項目施工階段的投資控制，往往會投入大量的人力、物力去估算或?qū)彶榻ㄖ惭b工程造價，卻很少考慮如何才能達到投入合理的資金獲得適用、經(jīng)濟、美觀的有形建筑產(chǎn)品。按照慣例，作為項目“三控”（質(zhì)量、進度、投資）之一，施工監(jiān)理單位實際上就是投資控制咨詢單位。而此時項目的施工圖紙已完成，投資控制只能在已有的施工圖紙基礎(chǔ)上進行，對成本控制的范圍、力度大大減弱。

1.3項目收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關(guān)于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需要溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段甚至80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

2.房地產(chǎn)項目管理的應對措施分析

2.1強化房地產(chǎn)項目前期決策階段管理工作

可行性調(diào)查是房地產(chǎn)項目賴以實行的前提基礎(chǔ)，房地產(chǎn)開發(fā)商需重視起項目的可行性調(diào)查工作，充分發(fā)揮項目市場調(diào)研對其決策工作的有利作用，通過房地產(chǎn)開發(fā)商的市場調(diào)研與可行性調(diào)查，從市場中搜尋出有利于項目開發(fā)、建設(shè)的各類情報信息。例如房地產(chǎn)消費者的居住需求、競爭企業(yè)的開發(fā)情況、當前房地產(chǎn)市場供求信息等。以便掌握到進行科學、合理決策的準確市場與項目信息，進而通過正確的決策制定，為房地產(chǎn)項目施工打下堅實、可靠的基礎(chǔ)。這就要求房地產(chǎn)開發(fā)商在前期決策階段，對市場調(diào)研與可行性調(diào)查工作，提起足夠的重視，并投入企業(yè)人力、物力與資金做具體的調(diào)研工作，同時建立起企業(yè)的決策部門與機構(gòu)，在收集到足夠的市場項目信息的前提下，通過科學的整理與分析工作，做出有利于房地產(chǎn)項目建設(shè)與實行的決策方案，進而避免盲目決策給房地產(chǎn)項目帶來的不利影響。通過提升房地產(chǎn)開發(fā)商的決策水平，為其項目工程找到準確的市場定位，進而優(yōu)化項目施工效率與經(jīng)濟效益。

2.2優(yōu)化房地產(chǎn)項目設(shè)計階段的管理工作

房地長項目計劃方案事關(guān)整個項目能否順利、安全實行建設(shè)，其對設(shè)計規(guī)劃必須高度重視，并以長遠的設(shè)計理念做計劃制定。在項目計劃中應包含各短期計劃，即在較短時間內(nèi)依據(jù)計劃內(nèi)容完成對應的施工項目，對于短期計劃難以在規(guī)定時限內(nèi)完成的問題，應繼續(xù)作業(yè)，直到本計劃完工，方可開始下一短期計劃的實施，以此確保房地產(chǎn)項目工程施工進度的穩(wěn)步完成。此外，房地產(chǎn)項目的項目設(shè)計應考慮項目實施過程中的風險問題，并根據(jù)項目實際情況設(shè)計項目的風險管理機制，以此增強房地產(chǎn)項目的風險控制，在設(shè)計前期就將為項目的長遠及可持續(xù)進行提供有效的保障，這樣房地產(chǎn)項目的設(shè)計管理才能發(fā)揮其應有的作用，而且也促進了項目各個部門的有效銜接。同時，房地產(chǎn)項目設(shè)計階段對企業(yè)投資成本的控制功用也極為明顯，雖然一般項目設(shè)計費用占項目總投資的比重不超出1%，但項目計劃對整個工程資金投入的影響比例卻高達75%。而項目施工階段能對工程投入資金起到影響的比重，僅占5～20%左右。由此可見，項目設(shè)計階段是控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資成本的重點環(huán)節(jié)，因而需要企業(yè)摒棄忽視房地產(chǎn)項目設(shè)計工作的觀念，強化對工程設(shè)計階段的重視程度。例如將項目施工節(jié)省資金額度作為項目計劃的重要考核指標，項目設(shè)計方案愈是經(jīng)濟可行，其項目設(shè)計單位就能獲得愈高的經(jīng)濟報酬，進而激發(fā)設(shè)計人員的工作熱情與投入力度，為房地產(chǎn)項目設(shè)計、提供更為經(jīng)濟實惠的工程施工方案，以節(jié)省房地產(chǎn)開發(fā)商的資金投入成本。

3.結(jié)語

房地產(chǎn)項目管理的水平對項目的開發(fā)成本和開發(fā)周期具有重要影響，并最終決定項目的效益乃至成敗。只有堅持科學現(xiàn)代的管理方法，提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理流程，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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