向管理要效益

【摘要】“向管理要效益”，這是一個經常被提到的口號，但是如何將這個口號落實到實處卻不是一件易事。預算管理作為投資控制的重要手段，是實現公司戰略目標的有力抓手，在公司經營管理中發揮著重要作用，本文以預算管理為例來探討如何有效實現向管理要效益。

【關鍵詞】預算管理 平衡積分卡 財務指標 流程再造

預算管理是在有限資源的約束條件下，實現股東價值最大化的一門藝術。預算管理作為實現公司戰略目標的工具，以戰略管理為導向，與計劃管理相結合，以嚴格的內控和規范的會計核算為基礎，以有效的激勵考核機制為保障。預算管理通過規劃未來，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，合理配置資源，保證目標利潤的實現；盤活企業資產，保證企業資產的完整、有效，達到保值增值；掌握投資總量與企業發展方向，以獲取最大的投資效益。針對更好地發揮預算管理的作用，本文做出以下幾點思考。

一、利用平衡計分卡進行戰略分解

平衡計分卡是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證公司戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強公司戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

平衡計分卡的原理：首先，根據公司愿景構建戰略地圖（實現公司愿景的路徑），從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面設定總體目標。其次，將總體目標細化為可度量的細分目標，分別將這些細分目標指標化并設定指標值，并為完成各個指標制定相應的行動計劃。最后，根據行動計劃配置資源，即預算。

下面通過舉例說明平衡計分卡的具體操作流程：

假設從財務層面出發，第一步，公司的總體目標設定為使股東滿意。第二步，為實現總體目標，分別又設定了收益、成長和股東價值三個細分目標。收益目標用“凈資產收益率”指標衡量，成長目標用“凈利潤增長率”指標衡量，股東價值目標用“經濟增加值”指標衡量。第三步，根據戰略目標為各項指標設定合理的完成值，比如，“凈資產收益率”設為8%，“凈利潤增長率”設為10%，“經濟增加值”設為5000萬元。最后，為完成這些指標制定一系列的行動計劃，再根據行動計劃配置合理的預算。

平衡計分卡將戰略目標逐步細分并落實到行動計劃，再將行動計劃量化為預算，為通過預算管理實現戰略目標提供了有效的途徑。使用平衡計分卡，使得行動計劃的制定更有針對性，預算的編制有了充分合理的依據。

二、財務指標業務化

財務指標確定之后，業務人員可能不清楚如何制定行動計劃才更有針對性，才能更有效地實現目標。這就需要財務人員將財務指標進行業務化，細化到可以操作執行的層面，引導業務人員制定有針對性的行動計劃。下面以“凈資產收益率”為例來進行說明。

例如，為實現“凈資產收益率”8%的目標，借助杜邦財務分析體系，將“凈資產收益率”指標進行逐層分解。通過分解過程可以分析得出，提高銷售凈利率、加快資產周轉速度和適當利用財務杠桿均可以提高“凈資產收益率”。提高銷售凈利率，可以通過提高銷售收入和減少銷售費用來實現，而提高銷售收入可以通過增加銷量和提高單價來實現。這樣，經過多次的數學計算和邏輯推理，業務人員就清楚地明白，增加銷量可以更有效地幫助其實現目標，因此，他們就會圍繞如何增加銷量和提高單價來制定相應的行動計劃。

通過以上分析可知，財務人員在預算編制和執行過程中對于關鍵的財務指標需要不斷地進行分解和推算，直至轉化為業務人員能夠清晰理解或與業務直接掛鉤的指標。激發業務人員的智慧，主動思考如何更好地完成各項預算指標，引起業務人員的共鳴，從而達到全員參與預算管理的目的。

三、財務人員深入了解業務，進行流程再造

世界著名企業康明斯公司的成功經驗告訴我們，財務人員從業務部門開始干起，充分了解整個業務流程，對于實現業財融合的作用十分明顯。如果條件允許的話，陸豐公司的財務人員也應該在各業務部門之間進行輪崗，對公司各業務流程有個全面的感性認識。考慮到公司目前人手緊張的實際情況，財務人員在各業務部門之間進行輪崗可能不太現實，那么起碼財務人員應該全面了解公司的各業務流程，與各業務部門加強交流，這樣有助于財務人員發現創造價值的驅動因素，從而形成管理會計的思路和意識。

財務人員全面了解業務流程后，應進行流程梳理和分析，利用作業成本法原理，計算每一作業的邊際貢獻。同時，借助因素分析法和敏感性分析等方法，發現創造價值的核心業務，對價值創造貢獻較小或造成資源浪費的流程進行診斷和重新設計。重新設計后的流程應進行試運行和測試，測試通過后方可投產，投產后的流程還需要評價流程的再造效果并進行持續改善。周而復始，便可達到公司整體流程的最優化，引導員工的價值取向和工作重心，實現資源使用效果的最優化，達到降本增效的目的。

四、建立嚴格的內控體系，進行規范的會計核算

不同類型的費用需要制定不同的控制措施，對于咨詢、審計和技術服務等依托于項目的費用，應該先有工作計劃或工作項目，再有費用預算，因此對于項目費用應該對于工作項目進行重點審核和控制，關注項目的合理性和必要性。而對于差旅費、接待費和辦公費等責任費用，先確定費用總額，再按照合理的分配原則分配至各責任中心，各責任中心的重點任務在于控制費用總額和費用標準。因此對于責任費用，應制定費用定額，而費用定額的執行則需要嚴格的內控體系作為支撐。

預算指標分解后，財務人員需要對預算的執行情況進行實時監控、對比和反饋，以便于推動業務部門及時調整工作進度和工作計劃。因此，預算執行數據的準確性對于預算管理十分重要，而規范的會計核算則是保證預算數據準確性和可比性的基礎。

五、設置合理的考核指標

預算指標分解完成后，為了保障預算的有效執行，需要建立預算考核激勵機制，設置合理的預算考核指標。

只有預算考核指標制定得切實可行，才能起到激勵作用。預算考核指標設置不合理，就會導致預算和實際執行兩張皮。以機器維修部門為例，如果僅以機器的安全運行小時為考核指標，不考核維修費用，維修部門可能對于機器發現的所有問題，無論問題的嚴重程度、是否有必要進行維修，為了保守起見都會進行維修，而不會考慮維修成本的高低，無形中會造成資源浪費，損害了公司的整體利益。因此，對于維修部門的考核，需要增加維修費用考核指標，這樣有利于激勵管理層和執行層朝著相同的目標而努力，從而達到激勵相容的目的。

綜上所述，預算管理對于投資控制和成本管理發揮著重要作用，精細化的預算管理可以為公司創造價值。利用平衡計分卡可以有效提高戰略目標的執行力；財務指標應進行業務化，便于業務部門更好地完成預算目標；財務人員應深入了解業務，將財務指標和業務指標相結合，進行流程再造，實現企業整體流程最優化；建立嚴格的內控體系，規范地進行會計核算，為預算管理提供數據支持；應設置合理的預算考核指標，以達到預算考核激勵相容的目的。

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作者簡介：徐翔（1985-），男，漢族，安徽巢湖人，任職于中廣核財務有限責任公司，預算主管，中級會計師。endprint