關于國有商業銀行部分縣級基層機構競爭力下降的思考

王克強

【摘要】目前四大國有商業銀行股改上市后，戰略定位和發展目標都以世界一流銀行看齊，資源配置、管理模式、運營模式、業務發展重點、決策機制等等方面都發生了較大變化。但是，部分縣級基層機構，特別是中西部的一些縣級基層機構因為縣域經濟不發達造成總分行各種資源分配減少，出現競爭力不同程度地下降的現象。本文試圖從多個方面分析國有商業銀行縣級基層機構競爭力下降的原因，并提出幾點建議，供大家參考。

【關鍵詞】國有商業銀行 基層機構 競爭力

目前四大國有商業銀行已經全部成功股改上市，作為上市公司的國有商業銀行的戰略定位更加清晰，發展目標更加明確，管理手段和水平日益提高，業務發展勢頭迅猛，資產質量持續向好，盈利水平明顯提高，社會責任感明顯增強，大都躋身世界大銀行前列。在國有商業銀行快速發展中，存在一些問題和不足，也在所難免，譬如：區域經濟發展不平衡導致東部行和西部行之間、中心城市行與縣級行之間、發達地區行與落后地區行之間發展不平衡，進而資源分配差異也日趨加大，這是市場條件下的必然選擇。由于行際間發展不平衡，資源分配差異較大，導致客戶資源、財務資源、人力資源更多地向中心城市行、發達地區行傾斜或集中。部分縣級基層機構因為縣域經濟發展的局限性，導致獲取資源分配的能力弱化，出現競爭力下降或弱化的趨勢，進而束縛了縣級基層機構的發展。

本文將重點探究國有商業銀行部分縣級基層機構競爭力下降的問題，分析和探究競爭力下降的原因，并提出一些建議，供大家參考。

一、縣級基層機構競爭力下降的原因分析

（一）缺乏有效的員工激勵約束機制，導致執行力的下降

目前四大國有商業銀行都實施的人事激勵約束政策，給員工設置了管理職務和專業技術職務等多種晉升通道，提高了員工的積極性和主動性。對于縣級基層機構而言，隨著精簡內設機構和管理職數的嚴格限制，管理職務資源畢竟十分有限，絕大部分員工只能通過專業技術職務等通道來獲得晉升和認可。但是，國有商業銀行對專業技術職務的等級限制、人數控制以及對崗位的區別設置，使得基層機構專業技術職務等級普遍偏低，難以體現員工的實際價值。同時，由于人數的限制，大部分基層員工難以獲得專業技術職務的晉升；另外，由于部分后臺崗位不設置專業技術職務，導致從事這些崗位的員工的職級普遍偏低。由于基層機構的員工職級較低，直接導致員工基本工資較低，績效分配也相對較低，基層機構員工主動性和積極性難以發揮，進而弱化員工執行力。

（二）員工老化，學習能力逐步弱化，工作適應能力有限

近年來，四大國有商業銀行在股改過程中實行的一系列改革中，采取買斷工齡、身份置換、人員負增長、撤并機構等舉措，使得基層機構大幅瘦身，人員減少較多。同時，新引入的年輕員工主要向中心城市行傾斜，其次向地市級所在地行分配，少量分配至縣級行，甚至出現部分縣級機構已連續多年沒有年輕員工補充的情況。縣級行員工年齡結構日趨老化，學習能力逐步弱化，接受新產品和新業務的能力逐步衰減，業務技能提高較慢，柜面服務質量和效率下降，工作適應能力有限。縣級行員工老化問題，必然會引起銀行服務質量和效率的下降，進一步引起客戶滿意度的下降，最終可能導致客戶資源的流失。

（三）缺乏對集團客戶、績優行業客戶的市場競爭能力

對于縣域經濟而言，支撐經濟發展的資源畢竟有限。特別是一些支柱性的產業基本上依托一至兩家大企業，而這些大企業通常都是由省級以上的大集團控制。而大集團都實行集團采購、統一銷售、統一調配財務資源、統一融資模式，往往與省級中心城市商業銀行合作，縣級基層機構通常難以接近集團高層，也難以染指集團客戶資源和績優客戶資源。縣級基層機構只能以零售客戶、中小企業客戶為主，從一定程度上講，由于對集團客戶、績優行業客戶營銷力和競爭力弱化，基層機構缺乏業務發展支撐點和增長點。

（四）缺乏足夠的財力和物力資源，導致競爭力下降

一方面，各家國有商業銀行紛紛加強對資本性支出的控制，嚴格控制縣級基層機構的固定資產建設投入，部分縣級基層機構的經營場所出現較長時間難以更新，外部形象下降較快。另一方面，由于各家商業銀行都采取諸如經濟增加值等考核方式，大部分財務資源都向中心城市行傾斜，分配到部分基層機構的財務資源有限，導致基層機構營銷力和執行力受限，進而影響基層機構的競爭力。

（五）缺乏必要的話語權和決策權，缺乏創新能力，導致市場反映和適應能力弱化

目前國有商業銀行業務決策權上移趨勢日益加劇，決策權主要集中在省級分行以上。對于基層機構而言，主要是客戶營銷、產品銷售和金融服務，基本上沒有決策權。但是往往客戶的需求千差萬別，銀行提供的產品更多是標準化、大眾化的；當銀行產品和服務難以滿足優質客戶需求時，任何的創新和改變都需要經過省級分行以上有權部門決策，這種申報往往需要較長的時間過程。而此時往往其他股份制銀行、地方商業銀行和地方農村信用社會很快滿足這些優質客戶的需求，導致基層機構缺乏足夠的市場反映和適應能力，進而喪失客戶資源，失去競爭能力。

二、關于改善縣級基層機構競爭力的幾點建議

部分縣級基層機構的競爭力下降問題，可能會是一個普遍現象，也可能是一個局部現象。但無論怎樣，在市場條件下，在國內國際銀行業競爭的大背景下，商業銀行未來必然會以質量、效益、發展等指標作為各種資源分配的核心依據，長期看，縣級基層機構由于受區域經濟發展不平衡的影響會限制其發展，導致資源分配的不平衡，進而會局部引起部分縣級基層機構的市場競爭力的下降。針對這一問題，結合上述原因分析，筆者有幾點建議供大家參考。

（一）建立通暢的員工進入和退出機制，多渠道多方式實現員工結構的優化

一是要加強員工的崗位輪換，實現老中輕員工的合理搭配。二是合理引進年輕的臨時員工或者勞務用工，降低柜面服務人員的平均年齡，提高柜面服務的質量和效率，提高客戶滿意度。三是合理利用人力資源，譬如，將青年員工安排從事柜面服務，中青年員工安排從事客戶營銷，中老年員工安排從事后臺工作等。根據不同崗位要求配置適合的年齡、合適經驗的員工，充分發揮現有員工的工作潛力。四是適度引進年輕員工充實縣級基層機構，鼓勵年輕員工到基層機構，并給予合理的交流通道和晉升通道。endprint

（二）建立有效的激勵約束機制，提高員工積極性

一是將適度提高縣級基層機構的專業技術職務的等級、增加職數，給員工更多的專業技術晉升空間。二是合理提高員工的績效和福利補貼。三是推廣掛價考核方式，鼓勵“多勞多得，不老不得”。四是實行崗位職責與績酬掛鉤考核，根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采取不同的激勵手段、方法和技巧。另外在配套的激勵機制的基礎上，應建立合理的約束機制。通過建立激勵與約束兩種機制，提高員工的執行力。

（三）正確處理好中心城市主辦行和基層行利益分配關系，對全國性、區域性集團客戶實現上下配合、聯動營銷，提高系統營銷能力

過去，由于沒有理順中心城市主辦行和基層行的利益分配關系，主辦行擁有對集團客戶的更多業務合作機會并獲取更多的相關銀行效益；基層行盡管承擔集團成員單位的日常資金結算、上門服務等繁重的服務工作，但獲得的利益卻很少，缺乏主動性和積極性。因此，建立合理的利益分配和補償機制，才能發揮系統營銷能力，才能發揮國有商業銀行對市場的整體反映和適應能力，才能更好地營銷和維護集團客戶。

（四）培育積極向上的執行文化

基層機構應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，要提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視和幫助員工的進行職業生涯設計和規劃，激發員工努力實現人生價值。再次，加強員工的知識和業務技能的培訓。要建立科學的培訓體系，針對不同年齡階段的員工開展形式多樣的培訓，提升員工的業務技能，進而提升員工的執行力。最后，豐富員工的精神生活，既要施以一定的壓力又要賦予適當的減壓渠道，進一步提高團隊執行力和凝集力。

（五）建立快速的決策機制，提高系統快速決策能力；加快產品的創新能力，提高產品和服務的適應能力

國有商業銀行決策權的上收，有利于規范管理，有利于風險管理和控制；但是不能因為決策權的上收，導致基層機構弱化對客戶的營銷競爭力。因此，有權決策部門要時刻牢固樹立服務基層的意識，擯棄機關作風，堅持貼近基層，貼近客戶，客戶的需求就是命令，基層的需求就是命令，要為基層機構提出的需求建立快速的決策反饋機制，滿足營銷客戶的需要。同時，要加強市場調研力度，加強對客戶需求變化情況調查和分析力度，加強同業相關的同質產品的調查、收集和分析工作，時時重檢業務流程和產品的市場適應能力，加快新產品和新業務的創新和推廣力度，不斷滿足客戶的需求，提升客戶的滿意度和忠誠度。endprint