淺談員工培訓

王園園

摘要：在市場日趨競爭激烈的環境下，如何使自己的企業在競爭中突顯優勢，長足的發展壯大，其核心力量就是人才的競爭。一個企業最大的財富就是它所擁有的人力資源。所以，如何在現有人力資源的情況下更好的管理與開發，加強員工的專業技術能力，提升整體人才質量是目前企業急待提升的重要內容。本文通過對某企業后勤保障部門近幾年來具體的培訓工作，以點概面分析了該企業在培訓管理工作中取得的成效及不足之處，進而提出如何進行改進與提升等問題。

關鍵詞：培訓 培訓制度 考核評估 企業文化

一、什么是員工培訓

員工培訓是指企業通過各種方式給職工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。其目標是使職工不斷開拓技能、更新知識、增強任職能力，提高工作效率。員工培訓是人力資源管理中六大模塊中重要的組成部分，是人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織提高效益的重要途徑。因此，員工培訓是一項系統而巨大的工程，只有建立了合理的培訓體系，才能讓培訓起到預期的效果。

二、如何進行員工培訓

企業培訓的方式多種多樣，主要有以下幾種：

傳授法，是比較傳統的培訓方式，主要用于理論知識或方法的培訓，可以是聘請外部講師做內訓；可以是內部講師或專業人員做內訓；也可以外派學習。

工作輪換法，主要用于新職工培訓或未來管理人員的培訓。

實習法，這種方法是由有經驗的技術在崗人員或主管人員直接在工作實施的過程中對員工進行培訓，這種培訓方法應用廣泛，主要用于基層生產等工作。

研討法，這種培訓的目的是為了提高能力培養意識，從而產生新知。

案例研究法，通過實際工作中出現的案例，組織相關崗位人員分析和評價案例，提出解決問題的方法或建議。

角色扮演法，在模擬的工作環境中，模擬事故處理的方法及流程，從而提高員工處理問題的能力。

視聽技術法，通過錄像、投影、電視等多媒體手段對員工進行培訓。

內部電腦網絡培訓法，通過企業內部網，將文字、圖片或影音資料放在網絡上供員工學習。

三、培訓的意義和目的

隨著科學技術的發展和社會的進步，事對人的要求越來越新，越來越高，人與事在結合的過程中永遠處于一種動態的矛盾之中。總的趨勢就是事，也就是我們說的崗位對員工的素質要求在不斷地上升。如何讓二者達到和諧統一，使矛盾點達到最低，培訓無疑是最根本的手段之一。通過培訓，使員工更新觀念、增長專業知識、提高工作能力，從而適應崗位新的要求，使二者達到新的平衡統一。企業通過對員工的培訓，為其生存、發展壯大提供了有力的平臺和保障，也是企業軟實力最具競爭力的體現。

如果把員工和其工作崗位比作一對相互嚙合的齒輪，那么企業平穩快速地運轉離不開兩者的配合程度，一旦兩者的齒數或嚙合尺寸不匹配時，也就是員工適應不了新的崗位需求的時候，企業可以做兩種選擇，一是引入新進人才以滿足崗位需要，二是對原有在職職工進行培訓，使其適應崗位新要求。在同樣預期的目標中，很明顯，在經濟投入上，引進人才的成本必然大于對職工的培訓。另外，培訓的結果還存在隱形的收益，在提高員工技能的同時增強了員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，使員工發揮了人力資源的高增值性，從而為企業創造了更多效益的同時降低了人力成本。據美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。所以，員工培訓是企業持續發展的力量源泉。

四、企業背景介紹

該企業是一家中型制藥企業，屬于新型高科技行業，在生產經營的活動中逐步意識到人才對企業發展的重要性后，除了實施引進外部人才的舉措外，自2012年起進一步完善了企業的員工培訓制度，梳理培訓流程。其后勤保障部門主要負責生產、科研及檢驗等工作的輔助性工作。含GMP車間清潔消毒、潔凈室通風運行、制藥用水制備、設備維修檢修、發貨運輸、庫房管理、安保值班以及小型基建維護等崗位。部門大部分崗位的工作基本貫穿了產品的生產到成品以及最終送到用戶手中的各個環節，是保障產品質量的基礎，因此，負責這一部分工作員工的素質和能力顯得尤為重要。這個部門培訓工作也從側門反映了整個企業的培訓方法和理念。

現實行的培訓基本流程為：

五、員工培訓實施分析

下面就此后勤保障部門自2012年起執行新的培訓制度開始至2016年的培訓工作做一個簡單的分析。

1.人員構成

由于2012年至2016年部門員工人數發生變化不大，員工整體學歷教育水平每年都在提升，截止到2016年，是部門人員結構發展的最優階段，故以下所有分析以2016年人員整體結構為基準，其他年限所受影響忽略不計。

2.培訓人員數量統計

3.培訓形式

4.培訓考核及評估

自2012年至2016年的考評工作中，考核形式有兩種形式：一試卷考核；二實操考核，效果評估方式均為調查問卷方式，以下為年度內所有考評工作結果的統計均值。

5.結果分析

（1）取得的成效。通過此部門培訓的整個流程我們可以看到，企業對員工培訓的認識有了很大的提高，意識到培訓對企業發展的重要性，故建立了比較完善的培訓流程，跟據部門人員整體情況制定了年度培訓計劃，并能很好按照培訓計劃執行下去，平均完成率達到90%以上。在培訓中我們可以清晰的看到部門不僅重視對員工本身技術的提高而且同時考慮到了生產過程中的特殊行業的安全問題以及專業素質的培養，培訓內容切合工作實際生產操作。

另外，從培訓的人次來看，在部門整體人數變化不大的情況下，參陪人次逐年遞增，基本達到大約2倍的員工總人數，說明員工培訓機會多，培訓參與度高，這對于提高企業的工作質量和員工隊伍整體素質的上升有著至關重要的作用。

再次，從培訓的內容來看，部門對于崗位所涉及的各個層面都做了考量，安全、職業健康類的培訓和輻射防護類的取證及復訓是上崗的基本條件，所以是每年培訓內容必不可少的；另外，培訓在生產操作類的基礎上增加了一部分人員的專業技術知識的理論培訓，這說明管理層對技術骨干的專業素養培訓有了更深一層的認識。他們意識到當理論知識轉化為實際應用的時候，勞動生產率必然會大大提高。這些都是在培訓制度完善之后所取得的一些進步。endprint

（2）不足之處。雖然管理層對培訓工作的認識有了很大的提升，在實施工作中也做了改進，但某些方面仍存在著很大的局限性。主要表現在以下幾個方面：

第一，從培訓的內容上看，基層工作的培訓占了將近80%的比重，說明部門對員工的實際生產操作、技術的提升高度重視，希望經過這些培訓提高員工的技術能力，但對于管理人員的培訓過少，這說明企業決策管理層在培訓的認知上出現了一定的偏差，認為只有基層人員才進行培訓，而管理者經驗豐富不需要培訓，這顯然是片面的，培訓階層是不完整的。

第二，從培訓的形式上看，組織培訓過程過于單一，以傳統的傳授法作為主要的培訓手段，而傳授法最大的弊端就在于它缺乏受訓者的參與、反饋以及與實際工作過程的聯系程度，這些都會阻礙培訓成果的轉化。由于傳授法強調的是信息的聆聽，所以在培訓效果上，傳授法是很難掌控員工的理解程度以及實際運用的能力的。

第三，從培訓的考核以及效果評估上看，所有考核均為優秀，效果評估均為良好以上。而且考評形式均以試卷、實操以及問卷調查的方式進行，即不能全面的體現培訓的實際情況，也不能有效檢驗培訓的效果。一個有效的培訓是必須要到實際的培訓過程中去檢驗的。如果沒有經過計劃與實施過程的不斷磨合是不可能讓培訓工作有任何的提高，也就是說這些培訓結果的背后有可能隱藏著更深一層次的問題。首先，為了培訓而培訓，為了收集培訓結果而收集，造成了考核評估全部為優良。說明在一定程度上受訓人員實質上對培訓的態度是輕視的，認為培訓只是流于形式，實際工作還是要靠經驗，要靠傳幫帶，所以表面上敷衍了事，于是就出現了只要答題全是滿分，只要評估全是滿意的怪現象。培訓成了走過場，而沒有認真地思考培訓內容是否適合去運用到實際的工作中去。其次，之所以出現了上述怪現象，追究其根本原因是管理層并沒有在做培訓計劃之初真正科學的分析員工的需求。哪里生產就培訓哪里，哪里有問題就培訓哪里，使培訓工作沒有整體的規劃及連續性，致使員工所受到的培訓有可能是反復學習的技能，從而使員工產生對培訓不重視的心態，認為培訓可有可無，而最終違背了組織培訓的初衷及目的。

第四，從培訓的整個過程來看，培訓缺乏持續性管理，一個培訓完成之后沒有后續的效果追蹤。比如：員工在培訓之后在工作中如何提高工作效率，如何改進工作方法，如何提升工作質量等等無從知曉。于是就出現了培訓評估效果良好，實際人力資本是否提升無從得知，白白浪費了培訓資本投入的同時沒有一個信息反饋的追蹤渠道，這對今后培訓工作的改進是沒有任何幫助的。

六、原因分析

為什么在流程上看似完美，培訓角度多面的情況下還會出現如此多的問題呢？歸根結底主要有以下原因造成的。

1.自身狀況的局限性

在企業文化建設初期，很難形成員工與企業之間的凝聚力，兩者之間缺乏共同的價值觀，無法真正的調動員工的積極性，員工參加了培訓卻沒有融入培訓之中，所以培訓效果不明顯。

2.決策管理人員的整體把控不到位

培訓是一個復雜的系統工程，不能把培訓當成流水線，流程走完培訓結束。它需要管理者要切實的了解員工在實際的工作之中所需要的或者所欠缺的技能和素質，并與企業發展的方向結合起來，才能制定小到適合部門，大到適合企業每一個員工的培訓計劃。另外，部分管理者對培訓的認識不夠也是造成培訓資源浪費的一個方面。所以管理者自身管理水平的限制勢必影響員工培訓的效果。

七、如何解決

首先，要加強對管理層的培訓。培訓的有效實施和開展依賴于公司及部門領導的支持。一個好的培訓離不開管理層對培訓的認知和配合。所以，“自上而下”的形成培訓理念一定會使培訓工作達到事半功倍的效果。

其次，要轉變決策管理層的觀念，制定與企業發展規劃相統一的培訓制度。建立一個真正有利于公司人才儲備，適應公司發展需要的培訓制度，需要決策管理層真正的了解公司內外部環境的變化，不斷的調整培訓的方向、內容、力度等方面才能促進公司的長遠發展。

再次，建立公司內部專職的培訓機構，或組建公司內部培訓講師團隊及建立外部專業培訓講師數據庫。公司內部的培訓講師一般表達能力、影響力以及對公司人員情況都有第一手的資料，也往往出自管理層或者專業技術骨干。所以這個團隊的建立不僅使核心技術力量更好的培養公司人才，也使管理者自身成為培訓體系的一部分，培訓也自然會得到他們的重視、審視和支持配合。

第四，完善公司的企業文化制度。企業文化是公司核心競爭力的重要組成部分。它有利于規范員工行為，增強員工學習意識，調動員工學習積極向上的導向作用。使公司營造濃厚的學習氛圍，形成從領導層到基層不斷學習進步的局面。

第五，優化培訓評估環節。在調查問卷的評估基礎上增加其他方式的評估進而檢驗培訓的效果。比如：學習評估，通過模擬測試，寫心得體會等方式促使員工對培訓內容做進一步的思考，思考的過程就是深入理解本職工作的過程。當二者產生碰撞并擦出火花的時候，便是理論與實際的相融合的時候，也是受訓者自我提升的過程。另外，還可以增加考核評估（行為評估）和成果評估等等，這兩者的評估都具有周期長的特點，尤其是成果評估，主要是衡量培訓帶來的經濟效益，它需要一定的時間來對工作業績增長變化評估。這是量化的評估，需要數據來進行對比反饋，比如產量、合格率、工作效率以及人員晉升等。

當多種評估方式結合起來檢驗培訓效果時，更能發現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓制度是否符合企業的實際需要，進而完善培訓機制，使員工培訓為企業帶來豐厚的回報。

綜上所述，在企業以人才為競爭的當下，只有牢牢抓住了人力資源，進而提升人力資源，才能經受住市場的考驗，才能更好的迎接機遇與挑戰。員工培訓不是一蹴而就的工作，而是一項長期的連續性的工作，它貫穿著企業不同的發展時期，隨著企業的走向而不斷進行各個方面的調整，以適應企業的發展，更好的為企業服務。對于員工和企業都是雙贏！endprint