OPPO、vivo的深度分銷：一盤很大的棋

竇林毅

分銷是果，市場布局、品牌高度與產品創新是因，如果因不夠，所謂的深度分銷就成了東施效顰。

說到深度分銷，娃哈哈、雙匯、創維心里自然是大大的不服，我們也是深度分銷啊，怎么銷量就是上不去呢？

OPPO、vivo將深度分銷做到了極致

OPPO、vivo的深度分銷是將其做到了極致，什么叫極致？OPPO、vivo的深度分銷跟別人的有啥不一樣呢？覆蓋面更廣，OPPO、vivo的主戰場是在三、四線城市不假，但它們覆蓋的可不只是三、四線城市，一、二線城市的渠道也被其全覆蓋到位。

大多數企業做深度分銷，只能深度到自己有利潤的、能賺錢的市場。而OPPO、vivo的深度分銷是帶有清晰戰略規劃的，不單在三、四線利基市場深度分銷，一、二線戰略市場也做到了深度分銷。

一、二線市場不掙錢，不是自己的利基市場，為何還要深度分銷呢？主要是為品牌高度，現在消費已不是為剛需，而是為時尚、為面子。換個新手機，大家都沒聽說過這個牌子，那多無趣，買一次就不會買第二次了。如果有一線市場的覆蓋，哪里都看得到，多有面子，有了面子就覺得這東西買得值。

同時三、四線市場的人群流動性是很大的，而最集中的地方就是火車站、步行街與科技市場，我稱之為市場“三高地”，在這“三高地”，OPPO、vivo向來都是重兵投入，占據著幾乎壟斷性的渠道優勢，有了這“三高地”，OPPO、vivo就將三、四線市場人群的消費路線實現了嚴密的閉環，就像李世民說的那樣：三、四線群體，進入我彀中矣。

所以，OPPO、vivo的深度分銷是有很嚴密的戰略規劃的：既有利基市場，又有品牌高度與潛在市場的雙大基石做支撐，同時有廣袤的外圍市場做輔助（東南亞、印度）。

大迂回戰略（東南亞、印度）實現了大逆襲

OPPO、vivo的深度分銷是一盤很大的棋，其目光之長遠、路徑之深邃在我對這么多商業案例分析后是無人出其右的，它們的深度分銷先在打工人口密集的廣州、深圳、東莞區域扎下根后，并沒有習慣性地一路向北進入更廣大的中國市場，而是掉頭向南，進入相對狹窄但更有潛力的東南亞市場。

稚嫩的東南亞市場哪見過這么強悍的促銷隊伍和攻堅能力，當時就蒙圈了，很快成為OPPO、vivo的囊中物。OPPO、vivo憑借在東南亞市場的成功，從而支撐了其龐大的品牌投入和研發投入。有了品牌和研發的持續投入，OPPO、vivo實現了華麗轉身，鳥槍換炮的OPPO、vivo很快轉過身對中國更廣大市場發起了總攻，武裝到牙齒的這股力量已經很難被阻擋了。

于是，一眾兄弟（聯想、酷派、金立、魅族、多普達）被其輕松超越，同時在中國市場也超越了全球霸主三星，還有當紅炸子雞小米，逐漸縮短著與華為、iPhone的差距。

試想，如果OPPO、vivo沒有東南亞的大迂回戰略，而是直接與三星、小米、華為、聯想、金立等在國內市場展開混戰，單靠國內市場OPPO、vivo很難在這場慘烈的廝殺中有勝算。

深度分銷，要有戰略布局、品牌與創新

綜合分析OPPO、vivo的深度分銷，你不能只有深度分銷，更要有深度的謀劃、布局與品牌高度。

分銷是果，市場布局、品牌高度與產品創新是因，如果因不夠，所謂的深度分銷就成了東施效顰，只有形而沒有神，只有分沒有銷，產品都鋪到位了，就是沒有銷售。

說到這里，也就可以解釋為什么娃哈哈、雙匯、創維也是中國企業深度分銷的典范，銷量卻在下滑的真正原因。對于品牌高度與產品創新的匱乏，使之前建立的深度分銷體系反倒成為企業沉重的負累，如若再缺乏好的商業模式設計，如此龐大的深度分銷體系崩塌是早晚的事。

除了上述因素外，企業在建立分銷體系時，千萬不能與現有的成熟品牌硬碰硬，它在哪里我也跟進，反正在大品牌旁邊，混個臉熟也行。

殊不知“大樹底下不長草”，跟著跟著你不是掉隊的問題，而是人不見了。要么你太小不起眼，一旦你有上升的苗頭，大品牌滅你是分分鐘的事，這樣的商業案例太多了。

所以，企業在建立自己的分銷體系時，一定要找空白市場或大品牌不屑去的地方。為了大的勝利暫時的犧牲與委屈算不了什么，再遠也遠不過非洲、東南亞，華為就是從遙遠的非洲起步的，OPPO、vivo則是從雜亂的火車站、科技市場、鄉鎮市場起步的。

只要攢夠了資本，大市場終歸是你的，面包、美女終歸會有的。

當然，OPPO、vivo深度分銷的成功，還因為其有能征善戰的虎狼之師。這是人家步步高的企業文化所打造出來的，沒法讓更多的企業大而化之地學習，所以這里也就不再展開去敘述了。

同時，競爭對手關鍵時刻的疏漏亦給了OPPO、vivo以可乘之機。如果當年小米如日中天時，挾全盛之威勢全攻線下渠道，而不是過于依賴線上開始混業經營，OPPO、vivo坐實線下渠道恐怕也沒那么容易，至少一場血拼是難以避免的。endprint