用新方法解決增量問題，用成熟模式解決存量問題

劉春雄

如果創(chuàng)新不是使命感，而是上級安排的一項任務(wù)，創(chuàng)新是很難實現(xiàn)的。

互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷，比較關(guān)鍵的兩個部門是研發(fā)部和市場部，這是傳統(tǒng)的后臺部門。

營銷轉(zhuǎn)型，影響較小的是銷售部。目前升級新品鋪貨過度、動銷乏力，責(zé)任主要不在銷售部。所以，轉(zhuǎn)型初期的主要影響不在銷售部。當(dāng)然，隨著B2B的廣泛應(yīng)用，銷售部也要轉(zhuǎn)型。

中國傳統(tǒng)營銷是強前臺（銷售部），弱后臺（研發(fā)、市場），深度分銷就是典型。即使是打著品牌旗號的企業(yè)也是如此。

營銷轉(zhuǎn)型，涉及研發(fā)部、市場部和銷售部三個部門，那么轉(zhuǎn)型總要有切入點，切入點在哪里？

我覺得中國的變革，普遍都是從邊緣崛起的——這是基本規(guī)律。就是原來處于邊緣化的廠商，反而借助這兩年主流換擋的趨勢在不斷做大。這個新邊緣，既包括廠家，也包括商家，都有機會。只有當(dāng)新邊緣崛起形成氣氛、模式漸成，并且倒逼到一定程度，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型才會普遍。這個過程，將會有一批企業(yè)倒下。這是正常的。哪次創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，不是崛起一批，倒下一批？

然而，如果創(chuàng)新不是使命感，而是上級安排的一項任務(wù)，創(chuàng)新是很難實現(xiàn)的。現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)就面臨這個問題，指定一個人負(fù)責(zé)創(chuàng)新是沒有結(jié)果的。

研發(fā)部與市場部的協(xié)同，過去一直有障礙，但還能正常推進(jìn)，如果要轉(zhuǎn)型，沒有提前協(xié)同根本不可能。所以，有一個資源整合能力的高層協(xié)同是必需的，即要有一個超越兩個部門的更高層出面解決兩個部門的協(xié)同問題。

那么，研發(fā)部與市場部兩個部門，到底誰優(yōu)先？我認(rèn)為必須同時轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品出來了，劇本也就出來了。互聯(lián)網(wǎng)營銷的底層邏輯即產(chǎn)品與傳播必須同步設(shè)計，現(xiàn)在流行的說法是，產(chǎn)品自帶流量，產(chǎn)品IP化，涉及研發(fā)部與市場部兩個部門。

我觀察到的研發(fā)部與市場部的協(xié)同，目前都是老總直接主導(dǎo)的。轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)企業(yè)必須照顧存量。所以，先用新方法解決增量問題，再用成熟模式解決存量問題比較合適。

在運作過程中，可以先不動市場部，直接成立新的傳播部。市場部解決存量問題，傳播部解決增量問題。等傳播部強大后，再逐步弱化市場部。

最近在轉(zhuǎn)型過程中，我發(fā)現(xiàn)新模式不可能一步到位，有一個較長時間的迭代過程，甚至可能會從頭再來。轉(zhuǎn)型之難就在于，即使你有明確的學(xué)習(xí)對象，也需要花很長時間摸清邏輯和操作技巧。endprint