市場部為什么會淪為一個雞肋部門？

方剛

一個偉大的夢想vs一個孱弱的部門，這就是眾多企業心想事不成的煩惱所在：眾望所歸，歸期卻遙遙不見。

從眾多中國企業營銷系統進化的歷程來看，市場部的生成一般在銷售部之后。市場需求的發現和挖掘從理論上講是應該歸屬于市場部，但是現實中消費需求是個固定靶位，企業只要拿來改動之后就可以滿足市場，大不了在包裝和廣告形式上進行創新。

尤其是快消品企業，很多品類的供應鏈是固化的，從原料到設備可以創新的空間不大，也就是說內在部分改動不大，外在表現部分則可以千變萬化。在這個基礎上，在第三方服務公司的幫助下，很多企業也就衍生了市場部功能。

中國市場很大，有著大量中小品牌在創新求變，大企業往往不用去研究消費者這些螞蟻，只要盯著食蟻獸企業，一旦哪個食蟻獸企業做大了，要么收購，要么拿來研究模仿推向市場就夠了。失敗了也沒有關系，沒有研發費用和精力投入，成本很低。

殘酷的現實是：那些通過科學的調研，投入大量資金、精力，通過嚴謹的邏輯搞出來的產品，成活率并不高，國內新品的成活率不足1%！

所以，從上述來看，市場部的職能被行業和企業寄予厚望，期望能洞察消費者，能使銷售成為多余，但是現實與夢想的距離總是那么遠……缺乏老板的耐心與遠見，缺乏足夠的資源和支持，更缺少專業人才心無旁騖的鉆研。

一個偉大的夢想vs一個孱弱的部門，這就是眾多企業心想事不成的煩惱所在：眾望所歸，歸期卻遙遙不見。不如弄個執行力超強的銷售部，指哪兒打哪兒，銷量立竿見影。

完美市場部的夢想造成了眾多企業的幻覺，也造成很多企業望市場部成龍卻成蟲的無奈，市場部真的淪為一個雞肋部門。我總結一下，大概有以下幾個影響因素：

1.蹺蹺板原理。對于企業組織來說，市場部就是一個部門，這個部門無論在哪個位置都會是蹺蹺板一樣的能量守恒，市場部強則銷售部弱（互聯網電商型企業除外）。決定砝碼與分量的無外乎權力和資源的分配。渠道型企業不自覺地會把銷售費用的絕大部分布局到渠道終端里面，產品價格鏈里就沒有市場部的影子，比如每件產品終端價98元，進貨價68元，一批接貨價58元，之后終端進貨刺激，經銷商進貨激勵……市場部的費用則只能從利潤里面支取。很多企業的市場部僅僅存在于總部，基層基本沒有市場部職能的滲透和延伸。這種邏輯下的市場部一定是個阿斗部門，是沒資源、沒費用、沒權力的弱勢群體。

2.銷量基因。傳統企業的銷量入口來自終端和渠道，銷量來自終端自有流量，消費者與企業之間是斷層關系，中間連接點是通過終端或經銷商老板。企業的信息可以通過廣告、終端生動化傳遞下去，消費者的信息卻沒有傳遞通道。所以，在這個邏輯里面，市場部無法觸及消費者，也不需要去鏈接消費者。2B邏輯決定了做市場以推力為主，推力的核心來自利益分配。2C邏輯里面，扁平化干掉了渠道階層，也廢掉了強勢銷售部的位置。

3.行業邊際與差異。越是低毛利產品對于渠道的依賴越重，越是高毛利的行業對于消費者的側重越多。渠道的分銷效率高、成本低的特征明顯。所以快消屬性越高的行業，市場部功能越弱。高毛利行業的市場部往往是高配置的，甚至遠遠強過銷售部。

4.品牌與品類。品類是滿足所有人需求的，品牌是滿足部分人需求的，這一點往往是導致眾多企業走入誤區的關鍵。一種是圈養方式：畫一個地盤，在這個地盤里面大魚小魚通吃，密集鋪貨多產品線覆蓋是其特點；一種是層切的方式：我只做某個價格帶，出了這個范圍就不是我的菜。一個做深度，一個做廣度。就在這兩個度的切換和把握過程中，市場部往往被決策層帶進溝里面：業績大于一切，哪怕飲鴆止渴！

不可否認的一點是幾乎所有的品牌和品類都面臨一次強大的消費升級浪潮。吃多了饅頭米飯，自然想來點水餃餛飩，前提是有點錢。當經濟發展到一定階段，擋不住的是消費的多元化與碎片化，這時候的品牌不再僅限于知名度和美譽度，而在于滿足需求變化的能力，更多的在于品類的原始屬性。

市場部在眾望所歸的背景下，會以各種名稱或職能分工出現在各個企業中。僅僅靠企業內部資源支撐也許很難，能否大膽使用新工具，廣泛鏈接外部資源，甚至以共享生態的邏輯構建新型市場部，是企業根據自己的行業屬性及戰略需求來決定的。

傳統品牌的重要性一定會被稀釋，市場部的重構過程就是把企業或行業重新再做一次的過程，是從思維的重構到產品組織的重構、品牌的重構過程。endprint