我國企業并購失敗原因探析

羅蕓莎+張澤明

【摘要】伴隨市場經濟的不斷發展，一輪又一輪的并購浪潮在世界范圍內掀起。在我國，越來越多的企業采用并購模式進行擴張。雖然成功的并購能夠促進企業快速的發展，實現資源的最佳配置。但是，并購有風險，在蓬勃發展的并購背后，并購失敗屢見不鮮。本文在了解企業并購發展概況的基礎上，從外因和內因的角度來分析并購失敗的原因，外因上主要通過PEST模型，從政治、經濟、社會和技術四個方面分析外部環境對并購的影響，而內因上則從企業自身戰略的制定——實施——整合三個不同階段分析各階段中有可能致使并購失敗的影響因素。通過對并購失敗原因的剖析，希望對意欲并購的企業有所幫助，避免因并購失敗而發生的損失。

【關鍵詞】企業并購 并購失敗 外因 內因

一、企業并購發展概況

當前，經濟形勢復雜多變，并購成為了企業擴大規模，快速發展的重要路徑。近三年來，我國并購市場極其活躍，無論是并購數量或是交易金額都在突飛猛進的增長，并購方式多種多樣，跨界并購風行一時，海外并購再創新高，到2016年，中國已超越美國，成為跨境并購最活躍的買家。然而，在這如火如荼的發展背后，并購失敗的陰影仍然揮之不去，失敗案例也在逐步增加。據國內外研究機構研究表明，并購失敗率在50%～70%之間。失敗率居高不下，其原因值得深究。

在對失敗原因進行深入探究之前，筆者認為應該對并購失敗進行簡單的了解。本文認為并購失敗不僅是說企業因為受到各種阻礙而致使并購無法順利進行，另一方面，即使整個并購過程順利完成，但企業并未達到預期的并購效果，反而使企業陷入危局，也可認為是并購失敗。然而，對于前者的判斷較為明顯，而后者則需結合企業的盈利及財務狀況進行評判。

二、企業并購失敗外因分析——PEST分析

企業并購不僅受企業自身的影響，外部因素也會影響并購的結果。在此，本文將依據PEST模型，從企業所處的宏觀環境，即政治、經濟、社會和技術四個方面分析并購失敗的原因。

（一）政治因素

在企業并購活動中，政治因素影響企業并購的原因主要有兩個。

一是國際關系和政治局勢的變動。這個原因往往出現在跨國并購中，被并購方所在的國家和政府為了限制中國企業做大做強，維護本國企業的利益以及國際地位，出于安全考量，往往會以“國家安全”為由拒絕中國企業的并購行為，特別是涉及一些敏感行業的并購，如稀缺類資源、高科技行業或軍工行業等。華為并購美國企業3Leaf，正是CFIUS（美國外資審議委員會）以“國家安全”為由進行阻撓和干擾，最終才以失敗告終。這并不是華為第一次因這個理由被拒絕并購，早在2008年，華為就因此被駁回了收購3Com公司的要求。一場單純的市場經濟行為在國際關系中被賦予了濃重的政治色彩，嚴重阻礙了并購的正常進行。

二是政府的過度干預。在我國企業的并購活動中，政府往往出于一定的動機進行干預，這種動機有好的，如為了消除企業虧損、調整經濟布局和產業結構，但同時也有壞的，比如政府官員為了追求政治晉升，盲目并購。在這些情況下，需要明確即使政府干預并購的出發點是善意的，但在實際操作過程中，必須把握好“度”，尤其是在國有企業中，一味的“拉郎配”只會適得其反，無法按照市場經濟規律運行，還可能會出現“權力尋租”和腐敗現象，使得并購違背原有的初衷，失去其意義。

（二）經濟因素

企業的并購活動離不開資金鏈的支持，沒有足夠的資金，企業的并購難以進展，而解決資金最有效的途徑便是通過資本市場進行資本運營，通過產權和股權等交易，實現資產重組。然而，我國的資本市場發育不完全，亂象橫生，成為了投機者的樂園，無法發揮正常的投資功能，進而也影響了融資功能的發揮，直接制約了企業的并購活動。資本市場的融資問題，在中小企業中尤為突出，融資渠道受限、方式單一等問題直接制約了企業并購的開展。為此，許多企業轉而選擇了非市場化操作，而這些操作帶有一定隨意性，易產生糾紛，給并購雙方在時間、金錢上造成損失，降低并購的成功率。

此外，資本市場市價的變動也會影響并購的成敗。隨著市場價格的波動，被并購企業的價值也在不斷變化，由此給了被并購企業選擇的余地。在中鋁并購力拓的案例中，由于市場金屬價格的回升，力拓的股價隨之上升，資金壓力大大減少，有了喘息之機。中鋁因錯失了并購力拓最好的時間和時機，最終在這場交易中失利。

（三）社會因素

社會環境與企業的發展密切相關，企業的并購活動在一定程度上也會受社會因素的影響，這主要表現在因民眾的價值觀念不同，而對企業的并購決策形成反對的態度，在無形中對企業和政府施加壓力，影響并購的進行。在2008年，可口可樂并購匯源果汁的案例中，這一情況表現較為明顯，眾多民眾因擔心民族品牌旁落而反對并購，最后商務部也為了保護民族品牌而否決了此次并購。即使完成并購，民眾的反對情緒也會極大的影響企業的銷量，不利于企業的發展。可見，民族主義情緒在一些具有民族品牌的企業并購活動中影響深刻。

（四）技術因素

企業的被并購方因考慮到技術和專利的保護而拒絕并購，這一情形多出現在具有技術含量的企業，如高新技術企業、電子產品企業等。三安光電并購歐司朗失敗，正是由于他們認為收購極有可能導致關鍵技術外泄，對于被并購方而言具有極大風險。

三、企業并購失敗內因分析

（一）戰略制定階段

1.并購動機的情緒性和盲目性。并購對于企業的發展影響重大，在很大程度上反映了企業未來的發展方向，應理性對待。然而，在現實中有很多企業的并購動機具有一定的情緒性和盲目性，有的是一時興起，有的是盲目跟風，并沒有進行理性的自我分析和評估，就像Robert J.Borghese和Paul F.Borgese說的，很多公司只是一味的關注如何確定目標企業以及對其展開盡職調查，而忽略了對自身的自我評價，最后出現了因對自身認識不清，不知是否具備并購條件和能力而盲目開展并購的行為。

2.并購目標選擇不當。好的開始是成功的一半，對于并購來說，選擇正確的并購目標就是一個好的開始。相反，一旦選擇不當，不僅會浪費企業的資源，降低員工的積極性，更甚者會使企業偏離原有的軌道，面臨衰退的危機。毫無疑問，企業對于并購目標的選擇一定要符合企業的戰略意圖，要結合企業未來的規劃進行并購活動。因此，在并購戰略的制定階段，有必要對目標企業展開詳細的價值評估和盡職調查。

此外，隨著多元化經營的發展，跨界并購現象越來越多。雖然多元化經營可以使企業分散經營風險，但過度追求多元化，不但達不到預期的目的，反而會降低企業實力和核心競爭力。因此，對于跨界并購，并購企業更應謹慎對待。然而，以生產和銷售電能表為主營業務的浩寧達似乎并不在乎這一點，先是于2014年8月對每克拉美進行了收購，將經營范圍擴展到了鉆石銷售行業，時隔4個月，又準備收購河南義騰，將業務發展到鋰電池行業，而這些業務都與該企業原有的業務無關，是典型的跨界并購。慶幸的是，此次并購并未通過證監會放行。因為從浩寧達對每克拉美收購后的業績來看，不僅沒能幫助公司擺脫困境，反而因并購增加了公司的財務風險，在這樣的情況下，再次選擇毫不相關的企業進行并購，對浩寧達來說是一個不明智的選擇。

由此可見，企業在選擇并購目標時，切不可為一時小利而忽略了長遠利益，畢竟企業的發展需要的是一步步的積累，只有真正有實力的企業才能在這個競爭激烈的環境下走得更遠、更好。

（二）戰略實施階段

1.對目標企業估價錯誤。在市場經濟中，由于信息的不對稱性，并購雙方常處于不對等的狀態。并購方往往不能全面、準確的掌握目標企業的實際狀況，繼而無法對經營與財務狀況作出精確的判斷。在這種情況下，若對目標企業進行估價，則必然會與實際形成一定誤差，一旦估價過高，勢必會加大并購方的投資成本。對于并購方而言，以超出目標企業實際價值的價格進行并購，很可能會使并購企業獲利甚微，甚至是無利可圖，這樣的并購行為顯然是不理性的。

2.目標企業的抵制。企業并購涉及各方面的利益，就被并購方而言，不僅涉及管理者的利益，也涉及全體職工的利益，更涉及被并購企業所在國家的利益。因此，各方面反對的聲音都有可能影響并購的結果，使并購方遭受目標企業的抵制。在三安光電并購歐司朗的過程中，就曾遭遇德國金屬產業工會的強烈阻力，該工會以“創建一堵保護墻”和“不安全感”來阻礙收購。可見，并購不僅涉及并購雙方的利益，同時也涉及多方面的利益，更應謹慎對待，消除目標企業的抵制，為并購的順利進行掃除障礙。

3.溝通不足。并購既然涉及多方面的利益，那么便需要進行多方面有效的溝通，以獲取其對并購的支持。然而，在實踐中，因為溝通不足而使并購雙方停滯不前甚至以失敗告終的案例也是數不勝數。以龐大并購薩博為例，在整個并購過程中，龐大缺乏對收購案擁有否決權的通用汽車公司的溝通，也并未及時與瑞典政府及相關部門進行溝通，致使在并購中處于被動地位，最終以失敗告終。并購并非一蹴而就，需要一個過程來磨合，而在這個過程當中，并購方需要與各方進行及時有效的溝通協商才能保證并購的成功。

（三）并購整合階段

任何一個企業，無論出于什么樣的動機進行并購，要想達到最初的目的，并購后的整合是必不可少的階段。對于管理者而言，并購后急需解決的問題就是在保持并購方與目標企業原有特色的基礎上，對二者進行快速、有效的整合。然而，貝恩管理咨詢公司的研究顯示，在企業并購失敗中，有80%左右出現在后期整合階段，僅有20%左右的失敗出現在并購過程中。可見，企業并購后期的整合對于并購的成功至關重要。

一般來說，企業并購的后期整合主要有四個方面：人力資源整合、財務整合、組織與管理整合、文化整合，而在這四個方面當中，文化整合尤為突出。許多企業的并購活動難以跨過這些障礙，最后慘淡收場。如上汽收購雙龍，無論是在戰略還是業務上，這次收購都是令人看好的。然而，并購后二者卻因文化差異產生了分歧，哪個企業的文化應該作為主流文化的問題致使并購后的整合工作舉步維艱。與此同時，在組織與管理的整合上，上汽管理層并未處理好與韓國工會的關系，使得后期整合雪上加霜。最后，雙龍“回生”程序的啟動，正式宣告了此次并購的失敗。在這個案例中，組織與管理、文化整合的不順都致使了最后的失敗，而在實踐中，因整合失敗的企業還多不勝數。

如今，越來越多的企業在并購前期也考慮到了并購后整合的問題而終止了收購計劃。2015年，洲明科技基于雙方企業在整合過程中文化差異因素的考量而終止海外超3億美金的并購項目。類似的案例還有很多，眾多的實踐都證明了，順利完成并購流程并不意味著結束，而這僅僅是個開端，還有更艱巨的整合工作亟待完成。

四、總結

企業并購失敗是多方面的原因造成的，在此，僅從外因和內因的角度分析了企業并購失敗出現的主要原因，并未列舉所有原因。因此，企業在進行并購時，不僅要考慮以上因素，也應結合企業自身實際進行多方面的考慮，趨利避害，以有效的發揮協同效應，提高企業并購的成功率。

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作者簡介：羅蕓莎（1993-），女，漢族，四川眉山人，就讀于西南科技大學，研究方向：會計。