農商銀行網點轉型發展之路的探索

翟忠慶

摘要：近年來，金融市場競爭日趨激烈，利率市場化穩步推開，互聯網金融發展迅速，新的金融模式和理財方式不斷涌現，客戶金融需求呈現多樣化，給傳統銀行運行模式帶來前所未有的挑戰。如果不轉型，隨著利差逐步收窄等因素影響，農商銀行的地域優勢就會變成劣勢，特別是經營成本過高的劣勢會迅速放大，勢必阻礙發展。

關鍵詞：農商銀行 網點轉型 轉型發展

2016年，山東各地區商業銀行出現市場份額占比下降，客戶數量下降的“雙降現象”。經調研，發現主要原因是各農商銀行基礎客戶群體減少，業務產品種類單一，網點營業環境陳舊。本文主要針對山東省農商銀行網點轉型發展提出轉型建議。

（一）轉型網點布局，提升服務水平。綜合考慮經濟效益、社會影響、服務半徑等因素，準確把握鄉鎮（街道）、社區以及新農村發展規劃布局和市場客戶需求，制定三年網點布局規劃。城區設立中軸線，由傳統網點、一代精品網點分布東西兩側，服務周邊機關、商戶、居民；企業及專業市場集中地域設立二代精品網點，服務中小微企業和專業市場；在網點服務半徑欠缺的地段布放離行式自助設備、自助銀行和銀亭進行補充。

（二）轉型營銷模式，筑牢“生命工程”。一是城區實行‘網格化”營銷，將城區各支行劃分為13大區域，每個支行依據自身人員情況再劃分小網格，配備網格管理員，支行有管理區域、客戶經理有營銷網格，像責任田一樣包產到戶，做到“以商戶為點、街道為線、社區為塊”，確保客戶營銷無縫隙覆蓋。鄉鎮實行“十結合”營銷，鄉鎮支行結合員工人脈關系，做大客戶數；結合當地政府、村兩委關系維護，提升財政、社保、各種補貼資金占比；結合信貸投放，發揮以貸引存作用；結合VIP客戶服務系統，培養和維護高端客戶；結合柜臺規范化服務，增強客戶歸屬感；充分發揮農金員地緣優勢，加大村級工作力度。二是實施精準化營銷，分層維護，按客戶性質將城區市場分為街道、社區、機關單位，將鄉鎮市場分為自然村、集市、政府部門；根據客戶資產狀況和貢獻度劃分維護層次，將客戶分為走訪客戶、目標客戶、特色客戶（VIP客戶、理財客戶、禮品客戶等）；制定標準，設計檔案模板，準確獲取所需營銷客戶信息；員工進社區、進機關、進村莊、進企業了解需求，建立檔案，細分所有客戶，分別有相關人員加強維護，確?？蛻艟S護全覆蓋；總行制定量化方案，分階段、分步驟落實；做好強化輔導、督導和評比，建立完善的客戶信息檔案。

（三）轉型金融產品，提升市場競爭力。一是緊盯市場需求搞創新。市場需要什么產品，就創造什么產品。順應當前轉型發展形勢，結合地方發展優勢，研發、推廣電商貸、小額信用貸、消費貸、小微貸等信貸新產品。二是強化資金管理增收益。制定資金收益計劃，由資金收益倒推資金來源和資金使用渠道，通過壓縮現金庫存、增加自助設備加鈔頻率、嚴格管理資金頭寸等措施，提高資金利用率。三是實行主動負債拓渠道。踐行主動負債模式，通過資產、負債的期限錯配和信用錯配創造利潤。在現階段流動性泛濫、好資產難尋的背景下，樹立資產經營能力驅動負債的發展理念，逐步實現各類資產與負債在來源、期限、成本上戰略性和策略性匹配。

（四）轉型管理職能，提升履職效能。是四輪驅動，資產管理轉型。由四個班子成員分別管理零售、公司、金融市場、不良四類資產，強化資本消耗考核，既注重業務條線效益提升，又適度控制風險資產規模，逐步構建了一個高速發展的四輪驅動模式。二是三駕馬車，管貸模式轉型。信貸、審貸、風險相互制約，實施獨立審批人制度，減少審議環節，防控風險。三是聯系點制度，條線管理模式轉型。摒棄傳統的“包社制度”，改為“聯系點制度”，班子成員和部室總經理以輔導員身份進駐聯系支行，了解情況、反饋意見、輔導引導，參與經營，解決難題，討論干事干好，形成自下而上、主動履職的管理模式。

（五）人力優化轉型，建設人才高地。是改變以考試補充后備人才的傳統模式，采取支行行長推薦、部室總經理篩選、班子成員會商，逐級推薦的新方式，必須獲得支行和部室的認可，才有入人才庫資格。二是打開業績評價新局面。開展全員營銷業務競賽活動，按崗位不同分為總行機關部室經理、機關一般人員、支行行長、信貸主管、會計主管、客戶經理、柜員，每月“一張表”呈現每個人的貢獻度和在本崗位的排名。三是開啟內訓師隊伍新征程。組建內訓師隊伍，內訓師成為復印機，優秀的管理隊伍成為復印機，精品網點培養的人才由復制到裂變。針對縣域大、集中授課困難的現狀，創新授課方式，在微信群里授課，激發了內訓師積極性，提高了員工學習興趣。

（六）轉型績效考核，助推業務發展。是支行考核重點突出“精細化、差別化”，根據每個支行信貸人員、管貸能力、資產質量、經營環境、服務對象、歷史遺留問題等不同進行分組，分別是發展類、適度發展類、穩步發展類、風險化解類、基礎網點類、公司業務類，類型不同，考核指標設置不同，績效計提標準配比不同，根據全年業績情況，進行升降級調整。二是綜合考慮理論知識、業務技能、業務量、合規操作情況、營銷能力及規范化服務水平等因素，進行等級劃分，與薪酬掛鉤。重點抓替代率，提升服務內涵，把更多的精力和微笑服務給高端的VIP客戶，推動了業務和思想轉型，實現了“抓什么，有什么”。三是根據客戶經理貸款規模、管貸質量及管理水平等因素，將客戶經理實行分等級考核，制定適合其發展的考核措施，目的是讓不同的支行、不同的客戶經理干不同的事，為不同組別的支行和不同類別的客戶經理明確不同的努力方向，各有所為。

網點轉型發展是商業銀行轉型發展的主線，在當前日益激烈的金融競爭環境中，如何保持市場份額，拓展基礎客戶群，提升核心競爭力，將是各商業銀行發展的重要課題。