誰做了“重要但不緊急”的事？

康鋒

想象一下下面的情景：

情景1：你在辦公室，敲門聲和手機鈴聲同時響起，你會做什么？

情景2：一個陌生的推銷電話打進來，你選擇接還是不接？

情景3：有一位關(guān)鍵員工向你請辭，你要如何應(yīng)對？

情景4：你評估是否需要牽頭完善新產(chǎn)品開發(fā)流程？

職業(yè)人典型的一個工作日中會面對很多這樣的選擇，換作你會怎么做？通過對工作重要性和緊迫性的劃分，我們逐一分析一下：

對于情景1，人們通常只需隨機做個選擇即可，比如接通電話的同時快速打開辦公室的門，或者一邊開辦公室的門，一邊接聽電話。無論怎么做，都不會有很大的區(qū)別。

對于情景2，大多數(shù)人也能不假思索做出選擇：摁掉。因為對這類事情實在沒有多少的存在感，更無太大的必要分配注意力。

對于情景3，管理者對這類事件一定不會猶豫，而是放到第一優(yōu)先級上去處理，比如立即安排時間與該員工面談，了解員工離職原因，看能否挽留。

情景4相對比較復(fù)雜。有的人會覺得這事情很重要，而且會制定計劃，按時推進。而有的人雖然覺得重要，但畢竟沒有那么緊迫，沒有馬上解決的壓力，就會拖延一下，誰知明日復(fù)明日，要不了多久就沒了下文。

對比上述四種情形不難看出，在情景1、2、3下，大多數(shù)人通常都能正確安排優(yōu)先級，做出最優(yōu)或次優(yōu)抉擇，大多數(shù)人的差別其實表現(xiàn)在處理情景4上。職場上真正能讓一個人脫穎而出的、有別于他人的，正是他處理重要/不緊急事情的能力。

我們先來看一個優(yōu)秀企業(yè)的例子。

華為是當今中國具有世界級聲譽的明星企業(yè)。作為這樣一家企業(yè)的領(lǐng)袖，在被問到華為成功的秘訣是什么時，任正非曾經(jīng)講了一句話：華為堅定不移28年只對準通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。心無旁騖，堅持做真正重要的事情。這只是華為的一面，而華為還有另一面。

我們今天仰視一個龐大體量的華為時，往往會有意無意忽略了這家企業(yè)在過去那些年中做了一些看起來不那么緊急但卻非常重要的事情，為企業(yè)后來的騰飛奠定了堅實基礎(chǔ)，這至少包括三條：通過華為基本法、鑒定不移地學(xué)習(xí)IBM、建立有效的全球人力資源管理體系。這其中沒有哪一項在早年的華為發(fā)展中能比市場擴張和技術(shù)研發(fā)更緊急，但是華為很早就堅定地做起來。相信沒有這些基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，華為帝國能否有今日也未可知。

放到職場上來看也是一樣。舉個例子，A男和B男年紀相仿，都有同樣的行業(yè)背景和豐富的工作經(jīng)驗，但是A年紀輕輕就做到高管，而B卻早早就碰到職業(yè)瓶頸。

拋開他們的個人背景不談，B最主要的工作經(jīng)驗在于開發(fā)新客戶、維護客戶關(guān)系，在公司快速成長時期，B也做得風(fēng)生水起。但是隨著公司規(guī)模的擴大，團隊規(guī)模日益擴大，B開始有些力不從心，他不知道如何有效激勵下屬、穩(wěn)定優(yōu)秀員工，協(xié)調(diào)周邊關(guān)系，打造優(yōu)秀團隊能力。

而A恰恰相反，不但是個業(yè)務(wù)高手，而且能結(jié)合自身經(jīng)驗，制定可行的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并且為此打造階梯型團隊，不斷提升他們的能力。A和B的最大區(qū)別在于，他們處理重要但不緊急事情的能力差異很大。若論單槍匹馬，B未必遜于A，但是論到怎么考慮業(yè)務(wù)規(guī)劃、培養(yǎng)團隊，打磨核心能力這些長線事情，顯然A更勝一籌。

現(xiàn)今職業(yè)人分外看重個人能力的塑造，但若是犯了和B同樣的錯誤，悔之晚矣。

緊急還是不緊急？

在工作中碰到的緊急事情通常有三類：

一是迫在眉睫、必須立即行動的事情。比如生產(chǎn)車間發(fā)生了工傷事故，造成人員受傷。這類事情往往具有突發(fā)性，時間緊迫，需要立即采取行動。

二是必須快速采取行動或做出反應(yīng)的事情。比如大客戶抱怨、關(guān)鍵員工請辭、產(chǎn)品批量瑕疵、設(shè)備故障等等。這類事情需要在短時間內(nèi)做出反應(yīng)。

三是必須在短時間內(nèi)采取行動、取得立竿見影效果的事情。如開發(fā)新客戶、削減支出、促銷、招聘新人、削減費用。這類事情不但要求在短時間內(nèi)采取行動，而且人們希望看到更為直接的效果。

這三類情形以外的事情往往會有較長的處理前置期，人們往往可以周密研究，出臺穩(wěn)妥的計劃來推進，因而就顯得不那么緊急。

重要還是不重要？

確定事情的重要性也許是一個職業(yè)人被嚴重低估的能力。在職場上，我們經(jīng)?？吹胶芏唷按竺θ恕?，整天忙忙碌碌，總在加班。這些人通常在別人眼中觀感不錯，大家都覺得他不偷懶?；?，很有責(zé)任心。但仔細分析，一個人整天那么忙是不是也有問題？關(guān)鍵問題有沒有解決？這就涉及到對重要性的判斷。

人常說：屁股決定腦袋。即便對同一件事情不同的人有不同的看法。哪怕是職場“老司機”也很難說他對各種事項重要性的把握完全沒有問題。你以為重要的事情，在別人尤其是上級眼里未必是重要的。

早些年，有一次，我曾列出自己的工作職責(zé)給老大看，沒想到我列為第一的一項工作職責(zé)，在她眼里僅僅排到第三的位置。這一結(jié)果令我大吃一驚。想想自己那時已有多年的工作履歷，對于工作職責(zé)優(yōu)先性的把握居然也有這么大的誤差，真讓我大跌眼鏡。在工作中，對于一件事情的重要性判斷至少有以下幾點參考：

1.是否聚焦核心目標

職場中有兩類人，一類人善于完成任務(wù)；另一類人善于達成目標，區(qū)別就在于是否圍繞核心目標在做事情。前者看起來效率很高，但缺乏主動深入的思考，沒有發(fā)現(xiàn)所做事情與核心目標之間的關(guān)聯(lián)，容易產(chǎn)生的結(jié)果就是任務(wù)完成了，目標卻沒有達成。而后一類人恰恰相反，做事情先存有一個核心目標，由此判斷該優(yōu)先做哪些事情。

2.是否聚焦關(guān)鍵問題或瓶頸

借鑒NLP的角度看，人、行為和目標之間是一種內(nèi)在關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，人通過計劃的制定來鎖定要解決的問題及要采取的行為，而行為則是實現(xiàn)目標的路徑。缺少這個路徑，單單聚焦目標就會成為空中樓閣。所以，有經(jīng)驗的人做事情，不但要聚焦目標，更要聚焦行為，聚焦鎖定行為的關(guān)鍵問題和計劃。一個人只有不斷地做這類事情，才能讓自己的行為和目標之間形成強相關(guān)關(guān)系，收獲預(yù)期結(jié)果。

3.是否提升客戶滿意度

每個人的職業(yè)生涯中總有幾位堪稱最棒的同事或前同事。想想看他們?yōu)槭裁戳钅阌洃洩q新。很多年前，我還是一位咨詢業(yè)務(wù)高級經(jīng)理的時候。有一次，我連夜為客戶準備一份至關(guān)重要的提案。這份提案花費了我大量的時間和精力。誰知由于電腦故障，做好的PPT似乎無法正常打開。我當時腦袋一片空白，想想第二天早上的提案會議，我想死的心都有。團隊中有位伙伴，默默地在一旁捯飭我電腦上受損的文檔。大約半個小時后，他居然把我的PPT成功恢復(fù)，那一刻我覺得他就是一個天使。優(yōu)秀的職業(yè)人有很多客戶，不僅有外部的客戶，更有內(nèi)部的客戶。他把周遭的人都當作客戶，盡其全力地滿足“客戶”的需求。

4.是否提升關(guān)鍵流程效率

流程這件事在工作中絕對不是一個令人心情愉悅的事情。如果對組織成員進行一次調(diào)查，我相信沒有幾個人會覺得流程效率高，相反可能有一籮筐的抱怨甚至批評。雖然吃力不討好，但流程也恰恰是能提升組織協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施，沒有哪個優(yōu)秀的企業(yè)或團隊僅靠口口相傳、師傅帶徒弟的方式就能獲得長期的發(fā)展。

美國學(xué)者詹姆斯柯林斯在其名著《基業(yè)長青》中提出了要造鐘而非報時，說的也是同樣的意思。優(yōu)秀的職業(yè)人不僅要能夠高效地做事，而且善于站在流程的角度來固化這種做事方式，讓團隊或組織“自轉(zhuǎn)”起來。

5.是否提升個人或團隊關(guān)鍵能力

用戴維？麥克利蘭的話來說，所謂能力，就是能夠把績效表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的關(guān)鍵行為。如前所述，在個人—行為—目標系統(tǒng)中，行為是至關(guān)重要的中介。任何宏大的目標，如果無法切切實實付諸有效行為，都將淪為空談。你是否知曉自己每天所做的事情，有多少與自己的關(guān)鍵能力相關(guān)？比如一個導(dǎo)購要達成月度目標，勢必要關(guān)注進店率、試穿率、成交率，這些“率”的背后必須輔之以各種大量的、具體的關(guān)鍵行為作為支撐。優(yōu)秀職業(yè)人有一個重要特點，就是做事到位，他能夠精確地符合關(guān)鍵行為的要求，這就靠日復(fù)一日的“打磨”才能做到。

職場生涯不啻為一場曠日持久的戰(zhàn)爭，做好重要緊急的事情如同打贏一場戰(zhàn)役，做好重要不緊急的事情才能決定最終戰(zhàn)局。