接班“折騰”曹德旺

嚴學鋒

職業經理人下，女婿上。2017年3月，A+H（指某家公司在內地的上海或深圳證券交易所和香港聯合交易所按照同股、同時、同價的原則，分別發行A股和H股的行為）上市的福耀玻璃工業集團股份有限公司總經理左敏辭職，葉舒接任，前者是職業經理人，后者為公司實際控制人、董事長曹德旺之婿。其后，曹德旺稱：“接班的事情分三步走，第一步我們把總裁調整了；第二步把董事長交給曹暉，我去當名譽董事長；第三步，幾年以后，等曹暉操盤到一定程度了，我名譽董事長也不當了，讓他全部拿去，這樣就接班了。”這將意味著，曹德旺的交接班安排相當的“家族化”，而之前的十多年他已進行諸多嘗試，過程堪稱坎坷，至今71歲還未塵埃落定，包括其子曹暉不愿接班。作為頗有成就的創業者、富有公司治理智慧的企業家，曹德旺在接班方面頗受“折騰”，令人感慨。

從制度上保證公司的健康發展

企業接班涉及股權、核心管理職位（主要是董事長、總經理）的安排，狹義的是核心管理職位的交接，說到底是個公司治理問題。作為老一輩——生于1946年的企業家，曹德旺原本富有公司治理大智慧，在同代乃至稍后的創業者群體中非常突出，這本利于交接班。

曹德旺深刻意識到公司治理的重要性，一如他稱：“企業家素質就體現在，看問題有前瞻性，對公司治理方面會有建設性的意見”。

建設性如：賢者在位、能者在職的公司治理方案。董事長往往被視為公司“一把手”，創始人出任董事長是“理所當然”。福耀玻璃最早的董事長是公司所在縣的副縣長，曹德旺任總經理。后因政府官員不能當董事長的政策，縣里讓曹德旺當。他首次履職董事長，提議下周開董事會，內容即更換董事長。于是董事長變成了持股極少的王寶光。曹德旺稱，“后來我跟縣里講，引進位置要引進人心，誰當董事長都一樣的，我會從制度上保證公司的健康發展。因此，我們提出賢者在位、能者在職的公司治理方案。”

此外，在國內上市公司中率先建立獨立董事制度。福耀玻璃1993年上市，曹德旺稱，“到了1995年，經過考察，我們認為西方的管理制度更先進，于是借鑒國外的經驗建立了獨立董事制度”。此舉比證監會在中國上市公司推行獨董制度早了6年。曹德旺表示，“我是中國第一家引進獨立董事的企業家，而且能夠講清楚獨立董事在公司治理方面的作用。同時，又能夠把公司獨立董事在公司治理方面的作用發揮到淋漓盡致的狀態。”

同時，他也是一位堅持走正路的企業家。曹德旺稱，“從創業時一路走上來，我捐款培養貧困生，依法納稅，不做腐敗的事情，我們追求陽光下的利潤。”

多次折騰

曹德旺共有2個兒子、1個女兒，長子曹暉生于1971年，實踐中，曹德旺對接班問題做了較大力度的嘗試，效果是“折騰”。

1999年，曹德旺任董事長、總經理，一人身兼兩個核心職位。2003年9月，日本人、職業經理人豐橋重男出任總經理。請外籍職業經理人出任總經理，在中國民企特別是上市公司內非常少見。

由于國情、文化、語言等方面的“水土不服”原因，2004年豐橋重男辭職，2005年3月由曹德旺之子曹暉過渡性地接任總經理，但曹暉8個月后離職，職業經理人劉小稚以高薪出任總經理。彼時，曹德旺已近60歲，在這個傳統的退休年齡之際，他的選擇依然是職業經理人做總經理。

2006年9月劉小稚辭職，曹暉接任總經理，直至2015年辭職。期間，公司業績不俗：營業收入從2006年的39億元變為2014年的129億，凈利潤從6.6億元變為22億元。2009年，曹暉接任總經理3年后，曹德旺自稱“退休”：仍出任董事長，同時交班給曹暉。曹德旺2014年稱：“從目前來看對于退休的交接班，我比較滿意，交接是基本成功的”。即，彼時曹德旺認為接班已屬成功。曾經，曹德旺對筆者表示，“我現在只是把總經理位置讓給兒子，董事長的位置也可能給職業經理人來做。到時候去找一個德才兼備的、負責任的人來——關鍵是企業文化和規章制度（的完善）”。顯然，他在接班方面頗有胸懷。

然而，2015年7月曹暉辭去總經理，轉任非執行董事、副董事長（事實上的退居二線），職業經理人左敏接任總經理，宣告曹德旺的接班并未成功。今年3月，左敏離開，曹德旺的女婿接替。現年71歲的曹德旺寄望兒子曹暉接任董事長。“（2015年辭去總經理的）曹暉的意思是他沒有自己創業過，出去創業看是什么味道。這家伙做得不錯，他不是自己創辦了公司嘛。曹暉現在吃住都在工廠，和員工在一起。兒子不來當董事長，叫我一個老頭子怎么辦？他到現在還沒有答應，我托很多朋友做他的工作，他始終就是一個觀點，他不接班，說做得很累。”曹德旺相信兒子遲早會答應，“這是一種責任，是一種榮譽，他應該能接受這樣的事情。”

公心、智慧、耐心

當前曹德旺的接班安排，存在不小的隱患。

舉賢不避親。讓“賢明”的親屬接班，這無可厚非，是民企接班的正道之一。然而，女婿接任總經理、兒子任董事長，同時家族控股，顯然會讓企業接班的家族化色彩太濃厚，乃至走向傳統家族式管理，損害企業的健康、可持續發展。類似的有周成建。2016年11月，美邦服飾董事長、總裁周成建“裸辭”；其30歲的女兒胡佳佳接任董事長兼總裁。美邦服飾的傳承，形成創業者離職、保留控股股東地位，年輕的女兒接班，女婿任副總裁、兒子任董事兼總裁助理的格局。這方面可以對比的是巨人網絡創始人、董事長史玉柱：“我的公司中，中層以上干部找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會給職業經理人帶來很大壓力，對公司發展不利，也會造成大家的心態不好。因此，我的女兒不存在接班的問題。”

曹德旺面臨的是一些二代不愿意接班，這個問題已比較突出。娃哈哈集團董事長宗慶后生于1945年，其女宗馥莉稱，“對我來說，我不想做個繼承者。為什么一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎？”在二代不愿意接班的情況下，企業家如何做好交接班，是極其考驗公心（以企業價值最大化為原則，而非個人、家族利益最大化）、智慧（在股權、核心管理職位方面的安排、選人用人等）、耐心（數年乃至超10年的堅持）的。

此外，接班對二代來說是很大的心智、能力的考驗，一些二代無力接班。近年來，海鑫鋼鐵等二代接班將企業搞垮的案例已不少。對于企業交接班、可持續發展，創二代顯然是巨大的正能量。如果接班人是敗家的富二代，企業衰敗、破產可能只需幾年。這個意義上，需警惕二代接班的風險，不該過于執著于二代接班。

特別有啟發意義的是，美的集團創始人何享健接班給職業經理人，兒子獨立創業——可能無意或無力接班。有3個子女的何享健踐行“美的絕不會做成家族企業”的原則，大力健全公司治理、培養職業經理人團隊包括優惠價格轉讓股權。2012年，1992年入職的職業經理人方洪波接替何享健出任美的集團董事長，何享健離職，其兒子出任非執行董事。時至2017年，公司的高層經營管理團隊成員均為在美的經營實踐中培養的職業經理人，在美的各單位工作超過15年。接班后企業業績不俗。2016年營收1590億元、凈利潤146億元、加權平均凈資產收益率26.88%；2016年底何享健是控股股東、方洪波持股逾2%。這種接班，帶來多贏，可謂成功。其間，創始人的公心、智慧、耐心非同一般，職業經理人的自強同樣重要。

時至2017年，中國的民企已發展30余載，未來的數年將迎來傳承交接的高峰：這是對企業家公心、智慧、耐心的普遍性大考。盡早、盡力準備，方能少受折騰。