國有上市公司全面預算管理目標淺析

李志科

摘要：本文從國有上市公司全面預算管理現狀出發(fā)，分析了預算在國有上市公司的制定、執(zhí)行等問題，在考慮國有上市公司預算管理目標的情況下，提出了針對性的實現目標的要求和措施。

關鍵詞：國有上市公司；全面預算管理；預算目標

在我國，受國內外經濟的發(fā)展和體制的建設，以及理論與實踐過程總結的經驗教訓的影響，企業(yè)在進行管理時越來越重視全面預算管理的作用。國有企業(yè)在國有資本保值增值的企業(yè)經營目標要求下，為了控制企業(yè)風險，優(yōu)化資源配置，以及提高市場占有和運用，已逐步建立起一套全面預算體系。全面預算管理也不斷引起上市公司的重視，眾多的上市公司由財務部門主導，建立起一套全面預算制度，從各方面明確全面預算的編制、實施、控制和獎懲。國有上市公司擁有國有企業(yè)和上市公司的雙重身份，既要滿足國有控股股東的利益，又要兼顧眾多中小股東的利益，所以國有上市公司全面預算管理的要求將會更高。

一、我國國有上市公司全面預算管理的問題

就目前情況而言，國有上市公司財務制度、計劃、管控手段等不成熟因素，使得全面預算管理還存在很多問題。在制度體系方面，一些國有上市公司未能明確形成或實施關于預算管理的規(guī)章制度，這使預算的執(zhí)行無制可依或依制不足。在組織設置方面，較多上市公司的預算基本由財務部門一手包辦，未能從上至下建立起一個受高層領導高度重視的預算組織體系。從預算編制方面，預算的編制未結合公司的戰(zhàn)略目標和經營計劃，預算往往過于保守，與實際的資源配置不相符合。在預算的執(zhí)行方面，單位未及時進行預算執(zhí)行情況分析，以及擅自浮動預算指標，預算的控制作用涂有虛設。在考核方面，有的國有上市公司預算分析考核只是走過場，未納入年終績效考核，其考核分析也與實際脫節(jié)，不能起到提供決策和實際考核的作用。

國有上市公司在預算管理中，雖然存在眾多的不足和問題，面對這些問題的解決，要以企業(yè)的責任使命為基本，以公司的整體目標為準繩，明確國有上市公司全面預算管理的目標，并以此目標為目的去解決現有的問題和完善公司的全面預算管理。

二、國有上市公司全面預算管理的目標

1.確保國有上市公司資產保值增值

相較于世界上的其他國家，我國的國有資產比重較大，所以國家非常重視國有資產的保值增值。一個國有上市公司各方面工作優(yōu)劣的評價標準是：是否實現了國有資產的保值增值。所以國有上市公司的職責是，完善企業(yè)的經營管理，良好運營固有資產，確保國有資產保值增值。上市公司全面預算管理的效果要提高國有資本運營效率，合理統(tǒng)籌、監(jiān)管、分配企業(yè)的收入和支出，減少國有資產流失風險。

2.實現國有資本經營過程的控制

為了使國有資產的經營和使用發(fā)揮高效作用，企業(yè)需要對國有資產進行有效的管理。國有上市公司的企業(yè)經營要充分利用市場經濟開放性和資源配置的功能，同時要接受國家相關職能部門的控制和監(jiān)管。全面的預算管理要加強對國有上市公司資本經營過程的監(jiān)控和管理，改善國有資產的經營績效，有效防止內部經營中的不經濟行為。通過預算制定有效的經營計劃，并在經營過程中及時與預算對比，實時監(jiān)控企業(yè)的財務狀況、資本情況、各項運營指標和評測企業(yè)能力等。通過預算管理控制國有在資本的投資方向，推動資本優(yōu)化組合，實現國有資本戰(zhàn)略調整，同時保證資本在整個運營過程的安全性。

3.與公司戰(zhàn)略目標相協(xié)調

公司通過戰(zhàn)略的制定和實施來實現企業(yè)的長遠發(fā)展和利益，通過預算管理實現企業(yè)經營目標。預算管理在國有上市公司中被重視的程度越來越高，在細化管理和加強控制方面越來越重要。在預算編制的過程中，往往存在各個預算單位與單位之間，下屬預算單位與總部集團預算編制上的矛盾。公司各個部門和分子公司，在預算編制時為防止影響年終考核，往往會加大成本、減少收入。但集團為實現公司利潤目標，將消減下屬部門和分子公司上報的預算成本，同時提高收益目標。在預算編制與匯總的過程中，不可避免的會發(fā)生責任推脫和矛盾博弈的情況。這需要公司從整體上有與經濟環(huán)境和競爭狀況相協(xié)調的公司戰(zhàn)略，在清晰、統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略下，清晰劃分各個責任單位的目標。公司各個單位的預算制定，既要符合自身的實際情況，又要支持公司戰(zhàn)略目標的實現。

三、如何實現國有上市公司全面預算管理目標

1.協(xié)同編制，注重數據的質量

預算編制工作為財務部每年的重點工作，是由財務部主導和匯總編制的。現在大部分企業(yè)，尤其是大中型企業(yè)的預算編制工作，已不再是由財務部獨立完成，而是多個部門配合完成。在國有上市公司，需要企業(yè)領導層向下層各個單位傳達預算編制的重要性，提高各個部門單位對公司預算工作的重視性，同時動員全員參與。公司預算的編制過程，是上報、匯總、溝通、修改、再上報、再溝通、再修改等反復協(xié)商、探討的過程。在這個過程中需要各個單位內部之間探討預算數據的準確性、合理性，也需要單位與單位之間，下屬單位與上屬單位之間的協(xié)同合作。預算的編制過程，應該是從下往上報送數據，而非從上往下下達指令。在國有上市公司的預算編制中，要防止上層領導提出利潤目標，或訂好相關指標，再分解到下層，為了迎合領導定的指標而編制不切實際的預算。

所以預算的編制中，相關數據的質量極為重要。預算的編制要以實際的數據作為基礎，同時把握市場經濟動態(tài)、各項投資計劃、企業(yè)市場競爭力、資金需求量、獲利能力等。以謹慎性為原則，根據公司所處的環(huán)境和預計狀態(tài)，編制出成本與利潤最優(yōu)的預算方案，并且此方案也需要符合公司經營戰(zhàn)略目標。只有在全員參與、多方協(xié)同配合之下編制的預算，其數據才可能更貼切與公司未來實際。預算在國有上市公司的運營當中，才能起到避免風險，提高經濟效益，幫助實現公司戰(zhàn)略目標的作用。

2.權責明確，獎懲分明

在國有上市公司，經批準的預算需要以預算批復的形式下發(fā)至各個分子公司，各個分子公司根據最終批復的預算明確其責任。只有權責明確的預算管理體系才能保障全面預算管理的有效實施。要使預算權責明確并且根據權責的實施情況有獎懲，從組織上需要相關權利機構支持，在制度上需要好的制度規(guī)范運作。在國有上市公司需要高層領導高度重視，促使預算組織更好的發(fā)揮預算編制、執(zhí)行、控制、反饋、獎懲等環(huán)節(jié)。高層領導對預算越重視，賦予預算組織的權利越大，全面預算管理的效果將會更好。將預算的權利明確到各個單位或個人后，需要好好的制度保障監(jiān)督。在制度中明確相關的獎懲措施，能提高各單位和個人對預算執(zhí)行過程的重視。面對工作中的質量問題、進度問題、收入目標、成本把控等，預算就像一把衡量的量尺，能夠及時發(fā)現工作中的錯誤和不足，也能夠清楚的把過錯的對象找出。這樣，避免了拖沓懶散，也避免了問題過錯出現無法找到責任人的情況。除了懲罰，獎勵措施必不可少。提出相應的獎勵措施，能夠促使員工對工作更上心更有干勁，從主動上帶動效率和發(fā)展。

3.在執(zhí)行中重視控制，及時分析預算執(zhí)行情況

在全面預算管理中預算的執(zhí)行決定全面預算管理的成敗。各個分子公司或者相關部門，在日常經營或業(yè)務開展過程中，要在自己的預算范圍內開展。如果每一個單位都認為，自己并不多的成本的超支和收入的不達標都影響不大，不夠重視。那么企業(yè)在合并時，就有可能存在嚴重偏差。這種執(zhí)行中不重視的態(tài)度，將嚴重破壞企業(yè)的預算管理和企業(yè)目標的實現。在國有上市公司，大型的業(yè)務量較為復雜的企業(yè)的財務分析工作，可以分各個業(yè)務部門開展。業(yè)務量相對簡單的企業(yè)，財務分析工作多落到財務部門進行。財務部門最好以月為期間，每月對財務核算的數據與預算進行對比。通過數據的對比分析，評價企業(yè)的收入實現情況、成本費用控制情況和資金運營狀態(tài)等。通過預算分析，可以突出企業(yè)的問題、不足等，并提出改進措施；同時，對運營中做得好的地方，采取經驗借鑒的方式，繼續(xù)發(fā)揚并提供其他部門或子公司學習。預算執(zhí)行情況分析，能給企業(yè)經營者提供決策上的參考，預算在執(zhí)行中能夠很好的控制，是企業(yè)經營方向不偏離的保障。