同頻共振的力場

成功的公司多少都有點像。

比如領導者的性格。我們在華為任正非、魏橋張士平、海爾張瑞敏等企業家身上，都看到了強勢。比如都具備高效的執行力。執行力背后，是這些企業間相似的向心力與凝聚力。

這種像，甚至還表現在企業內部，員工與員工之間、員工與老板之間，擁有相似的氣質。

我們管這種現象，叫同頻。

采訪三只松鼠時，章燎原曾說，從任何一個橫切面上看，三只松鼠都沒有特別之處，做得好是因為公司上下目標一致，減少了內耗。這同樣是一種同頻。

所以熱愛深度思考的老板，往往能聚集一批思辨愛好者；秉承“讓天下沒有難做的生意”的馬云，吸引了陸兆禧、曾鳴等愿意“讓天下沒有難做的生意”的合伙人。

同頻才能共振，進而形成統一的企業文化；只有同頻，才能目標一致、節奏相同，迸發出1+1>2的力場，共同抵抗同頻力場外的各種引力牽扯。

尋找和保持與員工同頻共振，幾乎是所有企業的核心硬戰。

同頻的人從何而來？曾經我們采訪的一位老板深有感觸。他曾耗費大量精力與財力，招來十幾位來自500強企業高管，對企業大刀闊斧地改革。但事后卻發現，這些牛人的意識與戰略五花八門，很難在決策層形成統一的意見，導致改革不了了之。并且這些牛人自視甚高，天生傲骨，很難對他人的意見從善如流。

所謂源頭管理，想讓員工同頻，不等于硬給出一個榜樣，嘗試去給他們“塑骨”。而是應該制定嚴格的人才遴選模型，在企業文化、個人品位，甚至欲望與理想等方面，為他們畫像，尋找價值觀趨同的志同道合者，將非同頻者篩出企業系統。

比如，這位老板曾說：“如果今天開會決定今年要開一千家店，那之后就不允許討論開一千家店靠不靠譜，只允許討論有哪些好的方案去完成這個目標。”那么，他就必須尋找到那些能跟他一樣，具有狼性，強調目標管理和過程管理的合作者。

所以，在總結企業文化、商業模式、管理制度的同時，作為領導者不妨抬頭看一看，那些坐在你身邊的人，處事是否還有你的影子。

毋庸置疑，同頻是為了共振，但共振的頻率與強度各有不同。但凡如任正非、張士平者，他們能夠同頻者眾，不僅靠的是尋找，而是因為自身的強大，足以成為一個企業，甚至一個行業的力場中心，吸引臨頻或者逆頻的人主動調頻，進而形成了更強大、節奏更快的共振力場。

并非每個企業家都能成為力場的中心，但每個企業都應該嘗試同頻共振這樣的運行模式，甚至將其作為企業戰略一部分，讓企業與時代并行。

更高維度的同頻共振是怎樣的呢？

當年，蘋果公司用iPhone重新定義了智能手機，進而制定了標準，形成了在制造與消費端的強大力場。眾多公司，在設備制造、軟件算法等方面力圖同頻跟進。在激烈競爭中，也成就了更多優秀的智能手機品牌。

智能手機的普及發展，帶動移動互聯網、內容生產、硬件生態鏈、物聯網等各個領域，不斷涌現新的商業模式，最后引導了行業與時代的同頻。