價值管理的激勵機制研究

陳亞楠

[摘 要] 建立和完善中央企業激勵與約束機制，是保障國有資產保值增值的有效途徑。EVA作為一種衡量企業業績的指標，在西方國家已經擁有相當成熟與完善的理論及應用基礎。但是，國內對EVA的研究還沒有形成一套被普遍認可的理論體系。EVA價值管理及激勵機制是一項系統工程，中央企業可根據自身特點制定出本企業適用的EVA管理體系。

[關鍵詞] EVA；價值管理；激勵機制；經營績效；中央企業

[中圖分類號] F253.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1002-8129（2017）08-0090-08

一、EVA價值管理理論

企業是否能夠生存和發展依賴于其創造價值能力，然而，企業能否持續地創造價值，關鍵要素就是應看其在資本市場上的競爭水平如何。由于資本具有高度的流動性，在競爭日趨激烈的市場上，只有將資本不斷地流向那些最能增值的地方，才能使企業獲得更多的利潤。EVA（經濟增加值，Economic Value Added）就是在這一背景下產生的全新的企業價值管理理念。EVA曾被《財富》雜志稱為“當今最炙手可熱的財務理念”，而且在全球范圍內的推崇程度也與日俱增[1]。20世紀80年代，美國思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart& Company）最初推出經濟增加值一詞，并指出這是一種新的建立在價值基礎之上的管理理念。作為企業管理的一種工具，由于該指標可以比較準確地反映企業在一定時期內為股東創造的價值，除了可以全面地衡量企業的經營業績，還可以反映價值管理的相關表現，基于EVA在業績評價和管理理念上所具有的無可比擬的優勢，EVA又被稱作為股東創造財富的關鍵驅動因素[2]。

EVA價值管理理論起源于早期的剩余收益思想，具有綜合性價值管理理念，該理論的假設前提是，將股東財富最大化作為企業財務管理最終目標。經濟學家Hamilton曾經提出這樣一個觀點，他認為一個企業要為股東創造財富，就必須獲得比其債務和權益資本成本更高的報酬。后來英國著名經濟學家Marshall Alfred提出了經濟收益的概念，并認為企業必須產生足夠的利潤以補償所有投入資本的成本才能長期生存[3]。直到美國思騰思特管理咨詢公司建立了EVA的管理模式，使得EVA的方法體系在財務策略和資本運作方面得到了有效運用。EVA建立在經濟利潤（剩余收入）的基礎之上，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤，它同時也反映了一個企業對所控制各種資源的配置能力和效率，被普遍認為是度量企業創造價值水平的有效指標。因此，EVA不僅是考核公司績效的一種替代方法，它還能作為企業戰略執行過程的中心，可以幫助企業實施一項復雜的綜合性的價值管理體系[2]。

EVA的核算基于企業投入的資本成本和這些資本所產生的稅后凈營業利潤，其中資本成本包括債務資本和股本資本的成本，經濟增加值則由這兩項產生的差額，通過比較不同年份經濟增加值對企業的經營業績進行評估，它評估的是企業產生的真實經濟利潤，通常可以這樣理解，經濟增加值反映稅后凈營業利潤與企業管理者將同樣的資本投資在其他有價證券上所得的最低回報的數額之間的關系[4]。用公式可表示為：

其中，NOPAT為稅后凈營業利潤，是經過會計調整和稅收調整之后的營業凈利潤，基于EVA認定債務屬于公司資本來源，因而NOPAT調回了財務費用；假定財務費用表示債務資本成本，這里使用公式KD*DC表示；TC表示公司資本總額（包括股權資本和債務資本）；AP表示經過會計調整后的稅后凈利潤；T表示所得稅率；Kw表示加權資本成本；KD表示債務資本成本；KE表示股權資本成本；DC表示債務資本；EC表示股權資本[5]。

EVA的主要特征有以下幾點：

1.經濟增加值不僅考慮債務成本，同時也涵蓋權益資本，因為Modigliani-Miller曾通過研究發現，權益資本比債務資本的機會成本高很多，只有剔除權益資本成本所核算的企業營業利潤，才能更接近企業所獲得的真實利潤。由于股東財富最大化才是企業最終追求的目標，對資本如何更好的約束利用必須要以股東權益為出發點，因而通過經濟增加值的考核指導，可以使企業管理層對資本的配置更合理、資本使用率得到更高的提升[6]。

2.經濟增加值指標要求企業管理層在考核企業經營績效時，除了考慮企業的增長率和企業規模的增長等因素外，還需要測量所有資本的機會成本和資本使用效率、衡量企業財富是否實現增長。從而修正了增長率和企業規模等傳統性指標在考核企業經營績效時，呈現的企業增長率高、規模大且增長快、會計利潤也很高，但是卻小于企業投入的所有資本的成本，即投入資本的機會成本大于盈利的情況[7]。

3.傳統的企業業績考核指標關注的是企業當期的經營業績，企業管理層對企業長遠利益沒有足夠關注，因而會導致管理者采取短期行為，不利于企業持續發展。知識經濟時代背景下，知識作為無形資產在企業的經營發展中所占的比重日益增加，諸如人力培養、新技術研發等智力資本也開始參與企業的剩余分配，企業管理層如果減少以上資本的投入，短期內企業效益也許增加，但長期的結果是很不利于企業發展的。EVA不但可以評估企業當期的經營績效，也可以反映企業的長期發展情況，基于長遠利益和企業價值的提升，企業管理層將避免只關注短期利益，從而采取有利于企業長遠發展的企業經營行為[8]。

二、EVA與中央企業經營績效評價

改革開放以來，我國社會主義市場經濟體制逐步建立，國家對中央企業由層層審批、直接干預企業經營轉變為宏觀調控、政策導向的間接管理方式，越來越重視和關注企業業績評價問題。2003年，國資委對中央企業負責人薪酬制度進行改革，先后頒布了《中央企業負責人經營業績考核辦法》《中央企業負責人年度經營業績考核補充規定》等一系列文件，開始對中央企業高管實行任期年薪制考核。不久以后，國資委又初步建立起了一套以凈利潤為核心的、涵蓋了財務和非財務指標的綜合性國有資本績效評價體系[9]。多年來，伴隨著我國經濟體制改革的進一步深入，許多企業經營管理逐漸標準化、規范化和科學化，如何評價股東價值，如何為股東創造財富，都成為亟待解決的問題。2006年起，國資委逐步將EVA納入中央企業考核體系，并在部分中央企業進行試點。據相關數據顯示，2009年參加EVA考核的中央企業比例達到了65%，其中大部分都結合自身實際情況不同程度地在企業內部推進了EVA考核工作[10]。2009年12月，國資委發布了新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《考核辦法》），全面推行中央企業EVA考核，該文件引起了社會各界的廣泛關注和強烈反應，此次《考核辦法》首次正式將EVA納入了對所有中央企業的考核指標中，使中央企業對價值管理方面實現了新的突破[11]。2012年底國資委進一步對《考核辦法》關于EVA的內容做出了最新修訂，旨在整個考核體系中進一步強化EVA指標，促使中央企業圍繞主營業務實現真正的價值[12]。

自中央企業全面開展EVA考核以來，價值管理理念逐漸深入人心，各企業自覺優化資本結構、提高資本使用效率，創造價值能力也得到不斷增長。這主要體現在：

1.實現EVA高速增長。“十二五”期間中央企業創造的EVA較前期實現翻番，其中一半以上的企業EVA得到逐步改善，還有相當一部分企業的EVA由負值提高至正值，從而為股東創造了真正的價值。

2.資本使用效率不斷上升。“十二五”期間，中央企業凈利潤年均增長二成以上，資本占用年均增長接近二成，即中央企業利用較少的資本創造出較多的利潤。這主要得益于EVA考核制度下，資本占用越少，扣掉的成本越少，從而實現較高的EVA值。

3.科技投入積極性大幅提高。EVA考核制度下將研發費用回加到稅后凈營業利潤，從而顯著提升科技投入對考核結果的貢獻作用。尤其是電子信息、電子科技類大型企業，科技投入規模增長迅速，占營業收入比重持續增加。

4.壞賬占比顯著降低。EVA考核制度下應收賬款按照資本占用處理，為提高EVA值，中央企業紛紛積極催收應收賬款、加快資金回籠速度，從而大大降低了企業的壞賬風險。

隨著EVA考核的推行，運營成本最低、投資成本最省、價值鏈條最優的資本管理模式已得到中央企業的認同，企業配置資源的效率和發展質量有了新的提高。EVA指標的引入突出了企業價值創造的目標，有利于引導企業不斷提升資本回報和投資效益，確保國有資產真正意義上的保值增值；有利于遏制中央企業投資沖動，加強企業控制風險、自主創新和做強主業的意識，保持長期、穩定的可持續發展；有利于企業提高核心競爭力，達到“產業升級、產業集中、全球化布局、提升整體素質、居于國際上行業領導地位”的國家戰略要求。總之，EVA不僅能夠豐富和完善考核手段，更能推動中央企業在資金使用觀念上發生了重大轉變，從而實現國有資產價值創造能力的全面提升[13]。

三、基于EVA的中央企業經營績效激勵機制

企業的激勵機制在經營管理中發揮著重要的作用，EVA不僅充分反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，而且全面衡量企業的長期利益和發展預期，是激勵經營者及員工實現所有者財富最大化工具的關鍵業績考核指標，該指標有效地把所有員工的行為統一到實現企業財富最大化的根本目標上來，因而對完善企業的激勵機制具有較強的指導意義。

1.EVA價值管理增強了企業激勵機制的效率，促使企業管理層做出與所有者財富增值相一致的經營決策，有利于保護中央企業所有者利益。在EVA價值管理體系下，由于管理者的利益與所有者利益相統一，而且管理者只有使EVA增加才能獲得獎勵，以激勵機制為核心的EVA管理模式很好地實現了“激勵兼容”：它把作為企業行動主體的經營者追求自身利益最大化的行為有效地統一到創造股東財富最大化的經營行動上來，從而將企業中各主體的逐利行為轉化為謀取企業共同利益的公益行動；同時EVA體系又在一定程度上實現了約束兼容：它促使企業管理人員按照股東價值最大化原則自覺規避風險，避免發生不利股東權益的行為[14]。

2.EVA激勵機制的運用有利于引導中央企業重視創新和技術進步。傳統的激勵機制容易導致經營上的短期行為，使許多企業缺乏創新機制和采取新技術的動力，不利于企業創新。而EVA激勵機制鼓勵經營者追求更高的經濟增加值，只要投資回報率高于資金機會成本，就能給自己和股東帶來更高的EVA，而要想增加薪酬獎勵，就必須不斷增創EVA，而EVA的增創途徑又在很大程度上依賴技術進步。因此，EVA激勵機制下，不斷創新、采用新技術帶來的利益大大高于維持目前水平的利益，該機制有利于鼓勵企業管理層不斷創新和采取先進技術[15]。

3.EVA改變了管理者和員工的觀念和行為方式，有利于改善企業文化。企業文化的核心就是企業的理念、價值觀，企業所有者通過EVA向管理層和員工傳達著價值管理的新思想：只有收回資本成本之后的EVA才是真正的利潤，在EVA體系下，管理者和員工被激勵從所有者的角度思考行事以及接受報酬，不僅有權衡決策的自由，也培養起負責任的態度，不僅要隨時保持憂患意識，又要有長遠眼光[16]。

4.EVA延期支付制度與期權杠桿制度，充分發揮長期約束激勵作用，使獎勵的牽引作用與懲罰的推動作用合二為一。EVA激勵制度將管理層轉變為準所有者，由管理層承擔整個企業業績的變動風險：通過設置遞延支付型獎金賬戶（以EVA計算的獎金報酬不是立即給予支付），該制度一方面確保管理層在當期業績較高時獲得相應的高額獎金，另一方面對懷有離職動機而進行不當操作的管理者具有明顯的懲罰效果，抑制其賺取眼前利益的不良博弈心理；EVA杠桿股票期權制度針對超過資本成本的EVA增加值的部分進行獎勵，降低代理成本，引導管理人員在保持資本水平的條件下增加企業利潤，減少不合理的支出，加快資金的回收，適時返還股東股利等行為，統一企業發展過程與發展目標，從利潤觀轉換為價值模式，動態評價與激勵企業價值創造的貢獻力量[17]。

綜上所述，EVA激勵機制較傳統激勵機制的優勢如下表所示[18]：

由表1可以看出，EVA激勵機制核心是將EVA與薪酬掛鉤，通過改善公司治理結構，建立起股東、管理層與員工之間的紐帶，并協調相互關系，其獨具特色上不封頂的獎勵制度為企業長期持續發展提供可靠保障，同時實現獎勵與年度預算的分離。EVA以一種新的價值管理理念，創造了一個全新的公司治理結構，凝聚著股東、管理層和員工，并形成一種體系指導著公司的每一個決策，它能夠在利益一致的條件下，最大限度地調動各方的積極性，在企業內部形成關注EVA、爭創EVA的氛圍，共同努力提高工作效率，降低成本減少浪費，提高資本使用效率。因此，EVA激勵機制對于提升企業經營業績、發揮團隊精神、形成企業凝聚力、鼓勵創新等都有積極作用。

四、發展與完善EVA績效激勵機制的思考及建議

1.堅持深化改革、完善機制創新。建立健全公司治理結構，強化企業管理層、監督層的制度建設，做到各司其責、有序運行、制約平衡、形成有效的制約機制。內部人控制現象在我國國有企業尤為嚴重，為了確保國有企業所有者到位，要進一步明確董事會與經理之間的權限，使董事會能更好地發揮職能，同時要擴大監事會的監督職權，強化監事的監督意識，更好地發揮監事的監督作用，使董事會、監事會、經理三者相互制衡。建立健全嚴格的責任制度，將出資人的意圖傳遞、落實到企業的各個環節。內部分配制度的應用要融合企業發展戰略，與企業業績持續的改善和提高緊密相連，同時要避免企業為謀求短期利益而損害長期利益。建立良好的內部運行機制，完善內部控制制度，有效控制各種風險，使企業的各項生產經營活動、管理工作做到合理、規范、高效。

2.強化EVA觀念，開展EVA培訓。EVA激勵機制能否成功關鍵在于EVA觀念是否已被公司各級各層所認可。EVA的運用可以直接滲透到企業管理過程中的各個方面，每個員工的行為都能直接或間接的影響EVA指標的實現，因此要加強對管理層的培訓，使其高度重視、全面接受EVA的理念，對考核方法有正確、清醒的認識和理解，明確擔負的創造價值的重任，并激勵員工積極努力實現價值創造的目標。通過分層次、突出重點、有針對性地進行全員EVA培訓和考核，建立EVA企業文化，不斷提高EVA意識，明確各自在日常工作中如何有效提高EVA，有利于每個人都積極參與到EVA的實施中來。在有效的參與和整合中，將EVA與企業文化緊密結合，充分發揮企業成員的主觀能動性和創造性，使EVA企業業績評價體系在公司能順利實施和推行。

3.立足企業實際，建立科學配套的EVA激勵體系。建立完善的EVA激勵體系是一項龐大工程，國資委推行的EVA考核辦法中，激勵體系并沒有建立，然而實施EVA必須要有相應的配套方案，重中之重就是科學的激勵機制。實施EVA全面激勵機制，首先應用于對管理層的考核，促使管理者不斷強化EVA的意識，將考核結果與激勵制度掛鉤，接下來在企業員工對EVA的掌握和了解逐漸深入后，可逐步將影響EVA的關鍵因素設定相應的考核指標對員工及部門進行考核，并制定對應的激勵制度。同時，還應及時建立相關報告系統，對結果進行跟蹤，以提出改進措施。

4.健全企業內控，提高會計信息質量。會計信息的真實可靠是EVA核算的根本保證。因此，要建立多層次的會計信息控制體系以確保信息的可靠性，從而使基于EVA的薪酬激勵機制的應用達到預期的效果。在實施EVA的過程中，企業必須建立健全企業會計制度，加強人力資源培訓，提高會計人員素質，加強其職業道德教育。另外，還要加強內部審計，內部審計部門對財務報告的真實性、合法性、合規性進行審計監督，并直接向董事會、監事會或股東負責。從而保障企業正確反映企業財務狀況和經營成果，更加有效地評價企業經營者的業績，為推行EVA經營者年薪制提供一個公平、合理的財務環境。

綜上所述，基于EVA價值管理體系及激勵機制是中央企業經營業績持續提升的關鍵驅動力，EVA價值管理及其激勵機制是一項系統工程，需要各方面協同配合共同推進，不同行業的中央企業，可以根據自身的特點制定出本企業適用的EVA管理體系，為股東創造最大財富，實現國有資產保值增值和央企做大做強的目標。

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[責任編輯：曾 菡]