建筑施工項目質量管理的研究

丁小江+徐小文

[摘要]：工程質量管理是一個從頭到尾的過程管理，它不僅涵蓋了一開始的制度規劃，還囊括了后期所有的規劃實施，項目投入與產出、施工安全與質量都是工程管理的重要組成部分，是建筑企業生存和發展的基礎，也是企業實現可持續發展的內驅力。企業向質量求生存，向質量求效益是當前建筑企業達成的共識。

[關鍵詞]：建筑工程；施工項目；質量管理

[引言]：

我國眾多的建筑企業在長期發展過程中，對工程質量并沒有當做企業管理的重點核心來對待，因此在建筑工程項目的執行和完善環節，開始暴露出一系列的問題。例如，建筑材料的質量不達標，管理人員配備不合理、不到位，管理人員的職業素質較差，專業知識不強等。造成我國建筑項目質量遠遠落后于國外發達國家的另一原因是建筑行業內部對影響工程質量的因素并沒有達成統一的認識，也沒有建立健全工程質量評價體系，沒有完善建筑質量監督管理制度。坦白而言，國外的部分建筑工程歷時甚至可以長達幾十年上百年，而在國內，這樣的工程屈指可數。

1、建筑施工企業項目管理中質量問題成因分析

1.1參與工程質量管理的核心人物項目經理綜合素質較低

這是舊的項目經理資質管理體制的產物。 項目經理的準入門檻相對較低，因為項目經理資質管理中沒有個人學歷的限制，不管什么樣的文化程度只要經過全國統一項目經理培訓一個月甚至一星期后，整理參與施工過的幾個代表工程相關資料， 就可取得項目經理資質證書。

1.2企業允許掛靠和工程層層轉包現象嚴重影響工程質量

現在是市場經濟，誰的關系廣、誰的腰包鼓、誰能墊得起的市場環境下，誰有經濟實力誰就可以掛靠一個項目經理證承包工程，同時企業也可以得到一部分掛靠管理費。在這個建筑市場環境下，個別“包工頭”只有小學文化程度，又沒有經過全國項目經理統一培訓取得資質證書， 就掛靠某個施工企業并使用該企業某個項目經理的資質證書，有項目經理資質證書的人員只是掛帥不出征， 這樣綜合素質較低的“包工頭” 在施工現場就將承包的工程項目部分轉包給另一個 “包工頭”，提取一定的好處費，另一個“包工頭”又將承接的工程肢解成各工種后再轉包給小 “包工頭”。

1.3施工人員專業水平低

目前，隨著農村剩余勞動力的增多，農民工進城務工的趨勢越來越大，而恰恰建筑業是勞動力密集型行業，為廣大農民工創造了許多就業機會。然而目前建筑業不規范的大氣候下，私人“包工頭”在包清工的時候，為了降低成本易于選擇沒有資質、價格降得低的、墊得起資的勞務隊伍。然而包清工的隊伍為了自己的利益不得不利用零散的農民工，沒有經過任何培訓和考核，昨天在干農活，今天就是瓦工、砼工、鋼筋工，明天甚至就成了技術員。“一工多能”的現象相當普遍。我們可以思考一下，這樣的勞務隊伍能打造什么樣的優良工程，真是可想而知了。隨著近兩年建筑業開始整頓，建設主管部門執法力度的加大，二、三級名不符實的建筑企業，開始組建勞務分包的勞務資質企業，為建筑業的進一步優化邁進了一步，使零散的農民工成為熟練有素的專業技術工人，為建筑企業質量的保證創造了前提。

2、一般建筑施工企業搞好工程質量的通行做法

2.1依據本企業質量手冊，建立健全質量保證體系

質保體系是為實現質量目標所需的組織結構、程序、過程和資源的綱目[3]。首先，企業管理層必須選好項目經理，配好項目班子。項目經理是企業在項目上的委托代理人，是項目質量的第一責任人和質量形成過程的總指揮。項目班子由技術和管理人員組成，是執行質量計劃實行全過程控制的實際工作者，這些人員應懂生產、懂技術、懂法律、會管理、善經營，項目經理部領導層中應有負責質量體系健全和運行的人員。其次，進行質量策劃，編制質量計劃。所謂質量策劃就是確定質量以及質量體系要素的目標和要求，在質量策劃的基礎上要編制項目施工質量實施計劃，以規定專門的質量措施，資源和活動順序。最后，根據質量計劃的結果配備資源，建立健全項目質量保證體系并使之有效運行。

2.2落實質量計劃，強化過程控制

工程質量是在施工過程中形成的，要保證工程施工質量就必須對影響施工質量的每一個過程實施控制，過程控制應在施工準備階段、施工階段、竣工驗收三個階段進行質量控制，重點做好以下幾個方面的工作。第一、圖紙會審和設計變更，要審查設計圖紙與合同是否相符；各類設計圖紙之間的接口是否有矛盾，圖紙各部位的尺寸是否表達清晰，正確；設計所采用的四新技術和技術復雜的特殊工程在技術上有否實現的可能性。第二、編制與工程實際情況相符合的切實可行的施工組織設計，并認真執行，只搞編制不搞貫徹執行是盲目施工、毫無意義。第三、對技術復雜難度較大的和危險性較大的分項工程應編制專項施工方案，經監理批準后，再進行方案交底，認真執行。第四、嚴格材質關，沒有廠家生產許可證和材料出廠合格證的材料不準進場，進場的材料沒有復驗報告合格證不準使用。

3、一般建筑施工企業工程質量管理容易出現的問題

3.1 沒有把項目經理作為市場競爭主體和第一責任人加以培育

有的建筑企業在具體的項目施工管理中，既派項目經理在施工現場指揮，又派企業副經理駐現場直接進行施工管理。 使項目管理層不知道該聽項目經理的指令還是聽企業副經理的指令。 主管的副經理該按程序管理的不按程序去管，當出現質量問題和安全事故時就是項目經理的責任了。 不該副經理管的內容他反而插手過長，較嚴重者直接管理到項目部管理人員，甚至管到分包施工隊長的層次，使項目經理第一責任人的權限得不到有效發揮，項目經理行同虛設，項目部的質量保證體系不能正常有效運行。

3.2 項目經理掛帥不出征，名不符實

部分施工企業用某個較優秀的項目經理的證書投標，中標后實際上并沒有讓該項目經理到現場去施工，而是讓另外一名水平較低的項目經理去現場管理，更為嚴重的是讓沒有項目經理資質證書的“包工頭”去承包，施工企業只收入部分管理費，讓這樣素質較低的人去進行施工管理，不能滿足招標文件的要求。不能勝任與工程管理相適應的管理水平，工程質量如何保證。

[參考文獻]：

[1]中華人民共和國建筑法[C]，北京，中國城市出版社附錄 1998.

[2]成虎，工程項目管理[C]，北京，中國建筑工業出版社，2001.253.

[3]施工項目質量與安全管理[M]，北京，中國建筑工業出版社，1995 第一版.