柳傳志最器重的男人回歸聯(lián)想，這依然不能改變什么

樂視姓賈還是姓孫？賈躍亭辭任樂視網(wǎng)總經(jīng)理，由樂視網(wǎng)副總經(jīng)理梁軍接任。一石激起千層浪，甚至引發(fā)媒體野蠻人入侵“聯(lián)想系”奪權(quán)的猜測。

為什么孫宏斌的選擇是梁軍？這樣的猜測與孫、梁的聯(lián)想背景，與聯(lián)想出了名強大的企業(yè)文化不無關(guān)系。

大者、強者、勝者。但是，許多公司恰恰不該擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。

在離開23個月后，2017年5月，聯(lián)想集團官宣曾經(jīng)的“二號人物”劉軍回歸，擔任EVP（執(zhí)行副總裁）兼中國區(qū)總裁。

劉軍上一次離開時，包括手機在內(nèi)的聯(lián)想移動業(yè)務已經(jīng)漸露敗像；而今回歸，聯(lián)想又剛剛失去連續(xù)14年坐莊的PC老大位置。

聯(lián)想有點危險，劉軍還能救嗎？

問題的答案不在外部。在成立后的第33個年頭，聯(lián)想最大敵人并不是蘋果、惠普、三星或戴爾，也非華為、小米或VIVO&OPPO，而是它自己：聯(lián)想患上大公司病，而且眾所周知病得不輕。

聯(lián)想，曾代表中國企業(yè)走出低端市場，迎來一個民族的高光時刻；如今，又面對諾基亞、黑莓等企業(yè)正在面對的“盛極而衰”課題。無論從哪個角度講，聯(lián)想都可能代表著中國所有大企業(yè)過去與現(xiàn)在的煩惱。

大公司病，病得不輕

聯(lián)想所面對的問題，更像一種并發(fā)綜合癥。

首先是“消化不良”。聯(lián)想低估了并購摩托羅拉的難度，非但沒能借摩托羅拉提振智能手機業(yè)務，反而因巨大的整合成本拖累整體。而且，之前收購IBM欠下的賬還沒還清，2020年前就有30億美元賬單。

其次是“周期病”。當越來越多的用戶轉(zhuǎn)投蘋果Macbook、微軟Surface等新銳產(chǎn)品，變革力不足的傳統(tǒng)PC迎來整個市場的持續(xù)下滑。作為其中的最大擁躉，聯(lián)想深陷其中而又無力上岸于移動互聯(lián)網(wǎng)。

最后是“迅速衰竭癥”。在營運商渠道受阻后，聯(lián)想移動業(yè)務迅速衰退，智能手機出貨量從國內(nèi)前三跌出前十。

這些病癥與病因，在諾基亞、康柏的衰敗中同樣出現(xiàn)過。事實上，大公司病可怕的地方并不在于檢查不出病癥與病因，而是發(fā)病前所有人都以為行走在正確的道路上。

比如，從ThinkPad到IBM X86Server再到Moto，聯(lián)想通過并購完成技術(shù)與品牌的雙重突破，都曾被認為是標準性正確，是買到了“好東西”，過去的經(jīng)驗表明風險很小。

但是，如果把觀察范圍擴大到十年，再來看看蘋果公司的并購業(yè)務：收購Siri推出語音服務，收購AuthenYec推出指紋服務，收購Placebase、Poly9等推出地圖服務……我們會發(fā)現(xiàn)，蘋果是花小錢買了一堆估值不高但卻具有技術(shù)前景與潛力的小企業(yè)。聯(lián)想則是耗資巨大買了一堆曾經(jīng)風光無限，但已經(jīng)為市場無情淘汰的過氣企業(yè)。

在患有大公司病的企業(yè)里，蘋果的做法顯然是激進、風險太大、難以看到前景的……但是最后，適當?shù)拿半U主義者活得更好，保守主義者淪為“接盤俠”。

在33年的歷史中，聯(lián)想并非一直如此保守與墨守成規(guī)。在那個無品牌、無技術(shù)、無資本的混沌年代，柳傳志打破傳統(tǒng)“技-工-貿(mào)”模式，另辟蹊徑祭出“貿(mào)-工-技”模式，使聯(lián)想抓住當時低廉的人力、土地資源，通過市場迅速做大。

但是，在“貿(mào)工技模式”馳騁的過程里，發(fā)生了“柳倪之爭”，它在某種程度上影響了后來聯(lián)想的高層政治文化，比如“接班人”“二號人物”等派系思維—外界曾瘋傳，劉軍、馮幸、曾國章的內(nèi)部派系矛盾導致了聯(lián)想手機業(yè)務錯失調(diào)整時機。

而當技術(shù)研發(fā)人才大量出走，導致創(chuàng)新不足—聯(lián)想習慣于并購補充研發(fā)，但企業(yè)戰(zhàn)略又出現(xiàn)問題。

當銷售運營人員，甚至是人力、行政人員來接管公司，聯(lián)想的產(chǎn)品線與市場戰(zhàn)略逐漸趨于實用主義——敢把絕大多數(shù)資源傾注于營運商渠道，就來自這種短視與狂妄。

對劉軍的回歸，許多人都在看空。因為聯(lián)想的問題不是某個人的問題，也不是能不能找到更合適的人的問題，而是歷史上固化下來的體制問題、公司文化政治問題。甚至于，外界已經(jīng)在瘋傳，劉軍回歸是柳傳志的意思，去年相約爬峨眉山時，柳傳志當著楊元慶的面暗示的。

迷信=中年危機

其實，與聯(lián)想選擇一致的中國企業(yè)還有很多。

談到貿(mào)工技模式，騰訊在騰訊云業(yè)務上的選擇就多少令人唏噓。騰訊云表面上已經(jīng)是全球云計算基礎設施最完善的中國互聯(lián)網(wǎng)云服務商，但本質(zhì)上就是IBM在國內(nèi)的大型代理商。畢竟，騰訊在云計算方面是戰(zhàn)略后發(fā)者，先市場、后研發(fā)也是權(quán)宜之計。

談到并購式擴張，美的集團就比格力集團更為高調(diào)，進軍機器人領(lǐng)域。董明珠曾多次表示“買來的技術(shù)不是最好的”。但實際上，美的無論是并購規(guī)模還是整合難度，都小于收購GE的海爾；而從風險角度來看，董明珠涉獵的新能源水也更深。

至于銷售先導，江中集團對猴姑餅干、米稀的包裝大獲成功，贏得了過去單純研發(fā)升級“健胃消食片”所不能達到的行業(yè)影響力與盈利能力，已經(jīng)被公眾熟悉與了解。

那么，為什么騰訊、美的、江中沒有像聯(lián)想那樣陷入麻煩，反而呈現(xiàn)出欣欣向榮的局面呢？顯然，三家企業(yè)都有一個共同點：戰(zhàn)術(shù)上雖然執(zhí)行了，但戰(zhàn)略上并不迷信。

一家企業(yè)步入盛年、中年、不惑之年，就容易因過去的輝煌迷信即成的經(jīng)驗。所謂體制僵化、活力不足、派系林立等大公司病的病根，說到底就是因為積累下的規(guī)矩、精神、綱領(lǐng)太多了。

聯(lián)想在PC上的成功，促使其將PC模式復制于手機業(yè)務；多項業(yè)務齊頭并進取得一定成功，又把管理模式復制于房地產(chǎn)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等多元業(yè)務……雷打不動的永遠是貿(mào)工技模式。這些復制成為習慣，變成套路，最后漠視市場規(guī)則變成迷信。

聯(lián)想如此，娃哈哈、康師傅、搜狐等企業(yè)亦是如此。娃哈哈迷信的是聯(lián)銷體，康師傅迷信的是價格戰(zhàn)，搜狐迷信的是門戶網(wǎng)站既有的成功……幸運的是，上述迷信者都還有拯救自己的時間。

離開聯(lián)想時，劉軍說，“聯(lián)想是一個斯巴達方陣，我是方陣中的一員。雖然我的位置算是個統(tǒng)帥的位置，但大的方陣進軍的方向、節(jié)奏都還是有統(tǒng)一的指揮。現(xiàn)在更自由、隨意一些。這樣一個階段我覺得很好，不一樣的體驗。”

而當他回歸聯(lián)想，這個只有在目標明確時才能發(fā)揮作用的陣型改變了嗎？

打破過去的成功，敢于向過去的人與事說不，不再迷信一切曾讓其感到輝煌與安全的想法，才是人們對聯(lián)想的期望。