互聯網思維新環境零售企業的創新、發展、變革之路

鮑躍忠

龍商網專欄作者；高級經濟師；國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

造成零售企業目前困難的問題是多方面的，但最為關鍵、最為核心的問題之一是：在互聯網應用特別是移動互聯網的高速發展，已經對全球的政治、經濟、社會發展產生深刻影響大環境，特別是互聯網思維、互聯網環境下的生活方式，已經對一代人、甚至兩代人的思維方式、生活方式，產生深刻影響的大背景下，缺乏及時的分析、把控、有效應對，是造成問題的最根本原因之所在。

目前，中國的零售業，乃至全球的零售業，經營理念、經營方式、經營手段基本還是停留在傳統時代，完全沒有適應互聯網時代的消費理念、消費方式的變革；企業管理也是依然停留在傳統時朗，完全沒有轉變到互聯網時代的思維方式，完全沒有適應互聯網時代用人觀念、員工訴求的巨大變化。在互聯網時代，零售企業必須在經營和管理上徹底變革，走出一條革命性的創新、變革之路。

一、互聯網思維基于零售企業的影響

互聯網對全球發展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯網作為一種信息傳輸的手段，以其高效率，對全球發展的影響有目共睹，零售業也是其中巨大的受益者，沒有互聯網的快速發展，不可能有現代連鎖零售企業這二十幾年的高速發展；其次，互聯網應用的高速發展，創造了新的電商零售模式，并獲得了快速發展；更為重要的是，在互聯網快速發展的同時，互聯網思維已經顛覆傳統思維方式、顛覆傳統科技理論、經濟理論、管理理論。特別是在企業管理理論上顛覆性變革。

互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論，比如現代企業管理理論體系有三位先驅美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制；法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論。但在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個l生化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

最后，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

同時，互聯網時代的思維方式，已經對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產生巨大影響，這種基于互聯網社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經濟、社會、政治，包括快消品零售業帶來巨大的影響。

分析互聯網思維方式、生活方式，與傳統方式相比，有以下特點：

開放：在互聯網環境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區、企業、個人完全生活在—個開放的環境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯網上取得相同的信息；小企業、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業和社會高層。對大企業、特殊社會群體來講的信息資源優勢不再存在。

參與：互聯網對任何社會單元，都沒有區隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統社會關系、市場關系、企業內部管理關系、消費者與零售店的關系來講，形成了明顯的去中心化。從—定意義上講，在互聯網上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現的需求，從一定意義上互聯網實現了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現為更好的商業價值。

無邊界：互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高；傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈；

0距離：互聯網實現了各個社會單元之間的“0距離”，實現了企業各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關系更加緊密。

生態系統：互聯網打破了以往的商業規則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態系統成為書寫新的商業模式的主導。互聯網環境下，許多商業模式已經發生顛覆。已經由以往簡單交換式的商業模式，變成為更深、更長的商業模式；已經由買賣式的商業模式，變成為更加復雜的商業模式。

自由選擇：互聯網增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯網使一些傳統的社會關系被淡化，一些基于互聯網的新的社會關系快速建立。微信群、網紅、粉絲越來越成為新的社會關系主導，并在發揮越來越大的影響。據有關報道，美國總統特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯網時代，被互聯網主導的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯網所替代，他們的生活已完全互聯網化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯網化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯網思維的最顯著、最突出的變現。

二、在互聯網思維的社會環境下。零售企業表現出來的不適應

在這種互聯網思維、互聯網社會、互聯網生活快速發展的今天，目前的零售企業，對這一社會、消費者的巨大變化，反應嚴重滯后。在互聯網時代已經形成，互聯網思維已經對全球社會產生深遠影響，在中國社會已經完全融入互聯網化的今天，零售企業在理念、體制、機制、流程、模式、分配等多方面表現出以下的不適應：

——連鎖機制與互聯網化的不適應：連鎖機制是這二十年來連鎖零售業快速發展的重要模式，正因為連鎖化的發展模式，推動了零售企業的快速發展。連鎖零售模式的核心就是：標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內新興連鎖企業，都是走的標準化復制，到目前造成的結果，正如國務院文件所指出的“千店一面”；企業內部嚴格的流程化管理，包括各個專業的流程化、各個環節的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業內部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環節的機械化、流水線式的被動執行；對所有的連鎖企業都表現為高度的中心化管理，也就是總部高度集權，對開店規劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯網思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯網社會環境下，不論對顧客一端、還是對供應商一端、還是在企業內部對門店端、員工端來講，都表現出與當前社會思維文化的不適應。導致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客、企業越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發展，是非常危險的。

——高度的中心化：連鎖企業的中心化管理，在一定歷史時期發揮了效率和規模的價值作用，但在目前的互聯網時代，已不適應，他的效率價值、規模價值已經發揮反向作用。

在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業績發生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環節。

這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業表現的更為突出。這一嚴重不正常的企業運行，是非常可怕的。企業運行的質量與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

——企業的管理運行效率越來越低：用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當中講的：連鎖超市是采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理。在互聯網時代的今天，傳統經濟學意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業、許多商業模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業、還是服務企業、還是高科技企業。制造企業與流通企業的界限越來越模糊。企業內部的各個專業的運行變得越來越交叉，企業許多的創新、研發，不是來自研發部門，而是來自客戶需求。

在此環境下，“采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理”的連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的經營需要的。必須要予以徹底變革。

——嚴重缺乏參與、互動的企業模式：在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。目前連鎖零售企業的經營與企業管理，嚴重缺乏與顧客、企業內部、其他社會資源的有效互動。

表現在企業以自我的方式開店；顧客與門店之間、企業之間是簡單的購買關系；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店、企業與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動；企業與顧客之間除了購買關系之外沒有任何的價值關系。這種關系必然導致的是脆弱、不穩定。在目前如此競爭激烈的環境下，在顧客更多消費選擇的環境下，如此的顧客關系，難以維系與支持零售企業的健康發展。

企業必須要結合互聯網時代顧客所表現出來的參與、互動的需求，借助互聯網手段，創造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩定、健康的顧客關系。

包括在企業內部運作上，也要創造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

——嚴格的企業邊界：早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業的發展趨向。互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。包括：企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。目前，連鎖零售企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。

但現實中，零售企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷于以傳統的思維：賬期、扣點組織商品；企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。

——傳統簡單化的商業模式：傳統零售的商業模式是簡單的買賣+促銷的商業模式。這是—種非常簡單的商業模式。在這種商業模式基礎上建立起來的零售與顧客的關系，是非常純粹的買賣關系。這種關系非常脆弱、非常不穩定。即便是目前一些企業加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯網時代，在互聯網思維的環境下，增強零售企業與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業信任與更多價值基礎上的顧客關系，才是最穩定、最有價值的顧客關系。增強零售企業的情感與價值，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務細節。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業參與市場競爭，提升業績，健康發展的最主要措施。

——缺乏有效的鏈接手段：目前，實時鏈接已經成為一種社會常態。實時鏈接是互聯網社會的重要標志。但零售企業嚴重缺乏對這一現象的關注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉化為一種非常重要的商業價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強企業價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

三、互聯網環境下，零售企業創新、發展、變革的目標指向

正如在互聯網時代，顛覆了許多傳統的科技理論、經濟理論、管理科學理論。包括零售企業在內的所有企業，在互聯網時代，需要進行徹底的、系統化的、全方位的、革命性的、顛覆性的變革，不是修修補補。

在這一方面，海爾企業已經在全球范圍，率先為所有企業做出了變革表率。

為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

結合零售企業目前的現實問題，在互聯網時代，零售企業創新、變革、發展的指向：

——消滅“千店一面、千店同品”：“千店一面、干店同品”，反映了實體零售企業目前經營中存在的嚴重僵化與保守。千店一面，是這二十年來實體零售企業連鎖化努力發展的結果。連鎖化發展的一個重要內涵就是標準化。因為標準化，可以使企業快速復制，快速發展。

但由此導致的我國零售市場現狀也是普遍的格式化、標準化。目前，上到北、上、廣、深，下到偏僻的農村市場，都是這種格式化的零售店。百貨店：門店的商品布局格式化，一樓經營什么，二樓經營什么，基本一致；經營品類格式化，基本集中于化妝、珠寶、穿著等類商品；品牌類同化，各個店所經營的商品基本一致，化妝歐珀萊、歐萊雅、男裝、女裝、鞋類、運動、甚至童裝，每個店基本集中那幾品牌；經營模式的格式化，基本以聯營為主要經營模式。賣場：俗稱：大盒子商店。更是高度的格式化，不僅是一個企業的店格式化，甚至是所有企業的店都是—個標準。存在高度相同的布局格式化，陳列格式化，商品分類格式化，促銷格式化。超市、便利店、各種專業店情況也是基本一致，

這種零售格式誕生初期一段時間，確實以其新穎的開架銷售，豐富的品類，特別是當時以生鮮商品為代表的新品類，更多的促銷手段，受到了消費者的歡迎，獲得了快速的增長。當然在這個快速增長過程中，也得益于中國經濟的快速發展，消費收入的快速提升。但是二十年了，中國的經濟環境發生了巨大變化，消費環境發生了巨大變化，零售市場的競爭環境發生巨大變化，互聯網獲得高速發展。但是零售市場的商店模式，基本沒變，反而變成了愈加嚴重的格式化零售模式。并且，感覺還有越燃越烈之勢。

這種格局導致的結果，就是同質化競爭，對消費者失去新鮮感，失去對消費者的吸引，最終結果必然是消費者流失，銷售下降，難以支撐，關門。

這種格局深刻反映的是實體零售的僵化與保守。死抱著二十年的零售模式，以一種過時的、不再有較強吸引力的零售模式去服務顧客。

由此分析，實體零售面臨的問題，是零售形式過時的問題，是嚴重同質化的問題，是需要徹底變革創新的問題。

——重構企業與消費者的關系：顧客永遠都是企業最重要的資源。管理大師德魯克認為：創造顧客、留住顧客永遠都是企業最重要的目標。在互聯網時代，傳統的零售企業與顧客之間的非常簡單的買賣關系，已嚴重過時，企業必須要結合互聯網時代的消費特點，受互聯網思維影響的一代人的特點，重構企業與顧客的關系。

需要建立真正以顧客、客戶為中心的經營理念。零售企業體現真正的以顧客為中心的經營理念，核心就是要體現自身對顧客的價值。只有充分展現零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關系。在目前的消費環境下，零售企業需要重點體現以下價值：

情感的價值：在互聯網的環境下，增強零售企業與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業信任基礎上的顧客關系，才是最穩定、最有價值的顧客關系。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業市場競爭，提升業績，健康發展的最主要措施。

商品的價值：零售對消費者，其主要目的是購買商品的場所。因此，商品價值非常關鍵。零售的核心在于要把握顧客的消費需求，提供能滿足顧客需求的商品，提供人無我有的商品，提供超值的商品。必須徹底打破千店同品的商品格局，要在提供差異化的商品上尋求強力突破。要在開發個性化、差異化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章。

購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗，是建立與顧客良好關系的重要過程。特別是當前的消費訴求的環境下，必須要更加重視過程體驗。當前，從一定角度上講，零售市場當前競爭的主要關鍵點是購物體驗，看哪家企業能夠提供更多的功能，注重更多的細節，提供更多完美的服務。

——重構企業新的供應鏈關系：正如互聯網的無邊界特點，零售企業包括在供應鏈建設等經營方面，正在無邊界，已經無邊界。

目前，一方面是“千店同品”的嚴重局面，一方面是互聯網潛伏巨大的商品資源。據有關報道，僅淘寶店就達1000萬家，數量巨大。互聯網已經存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業必須基于互聯網時代，打破傳統的供應鏈思維，重構企業新的供應鏈。

互聯網時代，單打獨斗的企業難以發展，企業必須善于更大的聯合、更多的資源整合。要破除傳統供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業進行以更大的范圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構。

重構基于互聯網的供應鏈，將會使企業獲取到更多的資源。將會使企業的經營更加充滿活力，使企業更有特色，走出真正的個性化、差異化的發展之路。

——重構企業內部總部與門店之間、管理者與員工之間的新的內部管理關系：以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要；互聯網時代的員工已不僅僅滿足于被動執行，他們更善于以互聯網時代的思維方式“參與、互動”。

正如國際知名管理學者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結在于，不需要員工有思想，只要執行就行。全世界大公司都在學海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創造力而不是執行力為本。

海爾為了改變員工從執行力到創造力做了很多努力。第一個就是改變驅動力。驅動企業往前發展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪，現在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創造價值，你就沒有薪金。組織由原來串聯的形式變成現在的并聯。

援引海爾張首席的講話：我們兼并了日本三洋的白電，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負責？所有人都說沒有責任，因為研發、制造、銷售都是根據上級要求來工作的，這就是串聯（這也是目前連鎖零售企業的真實寫照）。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯，產品賣不出去研發的人也要承擔責任，賺了錢大家共享，結果八個月就止虧了。從串聯到并聯改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表、資產負債表、現金流量表，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表，除了賣產品之外，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進來，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增。

所以換聯網環境下的企業管理變革，是徹底把人解放，讓每個人都成為創業者。正如德國哲學家康德所說，人是目的不是工具。把每一個人都變成能夠體現自己價值的人。

四、互聯網環境下，零售企業創新、發展、變革的幾點思考

在互聯網時代零售企業的變革、創新，必然是建立在互聯網思維模式下的，基于零售企業當前存在的嚴重問題，建立在對今后行業發展準確把握基礎上的徹底變革。

互聯網時代的零售創新，我們已沒有現成老師、現成的模式馬上搬過來為我所用。目前，從國際連鎖巨頭，到國內企業，大家都面臨同樣的問題，面對同樣險境。時代已經變了、環境已經變了，零售企業必須及時變革調整。

在沒有現成模式可搬，現成老師可教的情況下，唯一的出路，就是自主創新。

互聯網環境下，企業的創新、變革絕不會是一種“連鎖經營”模式，絕不應該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業管理模式。唯此，企業只能結合自身的實際，結合自身對互聯網的把握和理解，大膽創新。

提出以下幾點建議：

——認清形勢：面對大勢所趨，已成氣候的互聯網時代，零售企業必須以極大的熱情擁抱互聯網、參與互聯網、接受互聯網。通過互聯網發展自己、壯大自己。

——積極參與：互聯網帶來我們的不僅僅是信息化、快速傳遞、O2O、電商等手段化的影響。更重要的是要高度關注互聯網思維帶來的顛覆性的影響，受互聯網影響的—代人發生的思維與消費方式的變化。這種變化的影響，才會是最大的影響。

——創造適應互聯網時代的、高效率的企業管理體系：去中心化是企業變革的大勢所趨，建設平臺化的企業是所有企業變革的方向。借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業想法可以在平臺上實現，不受你的約束，你也不參與競爭獲利。鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網絡關系，你提供的是網絡的底層技術和基礎，而并非與你的產品相關的方案。

張首席認為：關鍵是領導者必須把權力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權，其實并不是把全部放權讓渡給員工。我們是決策權、用人權、分配權三權都放，領導就沒有什么權力。其他企業覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做。其實第一個就是不愿意放。什么權力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放，放了之后全都亂了。第三個是不會放，怎么逐步把權力給他們呢？

這是—個逐漸改變的過程。自主經營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經營體時希望每個部門直接面對市場，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式，研發認為自己研發的產品都很好，你就應該給我這個薪酬，銷售也是如此。用戶整合不起來，還是串聯的。小微模式真正地能夠把用戶融合進來，研發認為自己的產品很好，交給銷售之后，你們就是一個共同體，一個并聯的生態圈，如果這個產品賣得很好，大家都會有收獲。小微雖然很小，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變，就是企業絕對不是一個有界限的組織而是互聯網的一個節點。所以小微要做到三自：自創業，就是自己去尋求用戶需求；自組織，就是要去組織全球動態的、變化的資源；自驅動，就是根據用戶的體驗和需求，不斷地去創造新的空間。“三自”是不斷循環的過程。變化的是兩個圈：內部并聯生態圈，所有串聯部門變成并聯。外部是用戶體驗生態圈，這兩個圈融合到一起。

——變革真正的互聯網企業：哈默爾指出：網絡化企業的具體實踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現在可以叫團隊成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領導者。其次，市場機制越來越多地融入其中，如果內部不能給我提供某種服務，可以到外部去找。內部單元在進行市場化的運作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負盈虧，也能夠很好地管理和協調，其背后的原則是如何進行內部契約機制。任何一個組織要更加創新、更加適應，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運行的單位要小，要讓市場機制來發揮作用，不要有很多管理層級。

從一定意義上分析，連鎖企業變革互聯網企業，有一定的組織基礎，在以往的組織基礎上，引入變革的理念、實行放權和去中心化的改革。

一管理者要成為網紅：現在是網紅的時代，政治家變身網紅，企業家變身網紅，零售企業的管理者們更要變身網紅。美國史上第一代網紅總統是奧巴馬。2008年他第一次成功利用社交媒體當選總統時，美國雜志評選他為“年度最佳廣告人”（Advertiser of the Year）。2012年他第二次當選總統時，競選團隊的首席數據分析官講到奧巴馬團隊如何利用社交媒體進行選票預測、情緒分析（Sentiment Analysis），并根據研究結果決定奧巴馬該說什么話、往哪里投錢。比如，團隊發現奧巴馬的粉絲中加州富有的中年女性所占比例較少，而她們的選票至關重要，于是團隊就找到了加州富婆之友喬治·克魯尼作為奧巴馬的競選籌款搭檔，一晚上籌款就超過千萬美元。

CEO.COM提出，2016年，每個企業家都應該成為網紅。現代領導力已經發生了本質的變革。智慧的企業家必須意識到，在社交媒體上發聲、互動、平等交流、隨時接通，可以為企業創造無形價值。而不觸網的企業家將可能徹底落伍。

目前，已經功成名就的大佬們紛紛熱衷于做網紅。董明珠“董小姐”就說，成龍代言那么貴，不如把手機開機屏幕換成我自己嘛。格力跨界做手機，性能測評沒有成為重點，反倒是董小姐霸氣的開機畫面迅速成為各大媒體頭條。比起同期傳統制造業品牌美的、海爾，董明珠玩起“死對頭”雷軍的那套互聯網思維，真是不知道高到哪兒去呢。

互聯網傳播喜歡“標簽化”“私人化”“情感化”。強烈的個人風格和緋聞軼事，更適于網絡信息碎片的重疊放大效應，給營銷的功能賦予更多情感上的聯系。對80、90后消費者來說，他們對一個人的接受度，往往大于對一個冰冷的機構品牌的接受度。互聯網讓這群年輕消費者感覺和商界大佬們更貼近了。

比如提到王石，就想吃笨笨紅燒肉；提到雷軍，就想起雷布斯和他的豬；提到劉強東，就忍不住從各種角度評論奶茶妹妹一番，然后留言要求京東打折；提到王健林，就要拜見國民公公搖滾天王。他的兒子“國民老公”王思聰，愛好為：撕娛樂明星，玩競技游戲，泡網紅嫩模，吃路邊燒烤，買200元的桌子……不但絲毫沒有讓民眾反感他開繡著SICONG的紅色勞斯萊斯的“富二代”身份，反而憑借著與“高活躍”的80、90后人群的綁定，成功從他老爸的龐大帝國中脫離出來，在電子競技游戲和投資界嶄露鋒芒。

——組織轉型是變革的核心：當前，零售企業的變革，核心在于組織變革的趨勢，變革的趨勢。要通過“深度交互”累計大數據，實現精準推送。亞馬遜就有很厲害的大數據收集系統，給用戶打和供給側的商品打上標簽，兩個標簽一致，供需就可以對沖。現在亞馬遜推送產品的成功率達到了64%。互聯網時代，企業組織商品的思路是：1.用戶有什么訴求；2.基于用戶訴求，企業需要提供什么樣的服務；3.企業需要哪些資源？有就拿出來，沒有就整合！企業要轉型平臺化，要去行政權威，讓位于業務單元和個人的主觀能動性，嚴格杜絕把員工管成孩子，原來是孩子，也要趕孩子出門。父愛主義情結的邏輯是“一定要聽我的，不聽就會跌跟頭”。企業的管理層更多地把自己定位于初始資源的分配者、規則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調配資源。

員工創客化，就是去行政服從。企業只負責搭建平臺，讓員工自己決定經營，發揮個體的積極性，當然這里有一個風控。

創客型員工應該是在線不在冊，即“不為我所有，但為我所用”，形成開放的人力資源體系。真正的創客是培養不出來的，不是有了企業平臺就有創客。這群人只有“折騰”才能扒掉自己身上的羊皮，露出自己的狼性來。

·互聯網環境下，企業的創新、變革絕不會是一種“連鎖經營”模式，絕不應該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業管理模式。唯此，企業只能結合自身的實際，結合自身對互聯網的把握和理解，大膽創新。