醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與科室成本控制的融合模式探究

孫慧竹??

[摘要]從醫(yī)院的主營業(yè)務(wù)開展入手，其應(yīng)放在強(qiáng)化業(yè)務(wù)科室的成本控制環(huán)節(jié)。其中，科室固定資產(chǎn)重置成本所占權(quán)重最大。因此，為了更好地聚焦科室成本控制的重點(diǎn)——固定資產(chǎn)重置。二者的融合模式可圍繞著：財(cái)務(wù)部門調(diào)研科室成本控制所存在的問題、聚焦問題以可操作性作為崗位培訓(xùn)特點(diǎn)、著重從投資回報(bào)率角度完成采購方案論證、制訂資產(chǎn)使用后的考核指標(biāo)開展績效評(píng)價(jià)等四個(gè)方面來展開構(gòu)建。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理；成本控制；醫(yī)院科室；融合模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201721227

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的職能在于通過財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制，優(yōu)化資金配置和提升資金使用效益。長期以來，在事業(yè)單位預(yù)算會(huì)計(jì)管理模式下，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門更為關(guān)注資金合理化配置問題，而對(duì)于提升資金使用效益則關(guān)注度不夠。然而，隨著公立醫(yī)院企業(yè)化方向改造步伐的不斷加快，追求合理的“產(chǎn)出/投入”比值也就成為了財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)有之義。那么，提升資金使用效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪呢。從醫(yī)院的主營業(yè)務(wù)開展入手，其應(yīng)放在強(qiáng)化業(yè)務(wù)科室的成本控制環(huán)節(jié)。同時(shí)就成本控制項(xiàng)目而言，則涉及醫(yī)療所需的耗材和固定資產(chǎn)重置等經(jīng)費(fèi)支出。其中，科室固定資產(chǎn)重置成本所占權(quán)重最大。因此，為了更好地聚焦科室成本控制的重點(diǎn)——固定資產(chǎn)重置，本文將以醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與科室成本控制的融合模式為議題方向，來對(duì)全文進(jìn)行探討。

1醫(yī)院科室成本控制面臨的挑戰(zhàn)

11成本控制的主觀存在不足

業(yè)務(wù)科室作為醫(yī)院利潤的創(chuàng)造部門，對(duì)其的考核指標(biāo)主要側(cè)重于門診或接待患者的數(shù)量，以及治愈率。不難看出，這些指標(biāo)都反映了醫(yī)院的收益目標(biāo)。正是因?yàn)榭剖页蓡T長期處于這樣的考核環(huán)境下，他們更加重視服務(wù)效率和醫(yī)療成功率指標(biāo)。從而，這就在主觀上對(duì)成本控制要求存在著認(rèn)識(shí)上的不足。再者，科室在運(yùn)轉(zhuǎn)中也面臨著成本控制缺位的現(xiàn)象，進(jìn)而也就激勵(lì)了科室成員在成本控制上實(shí)施“偷懶”行為。

12成本控制的思路較為模糊

毫無疑問，針對(duì)科室的固定資產(chǎn)重置來實(shí)施成本控制，這屬于十分專業(yè)的工作。然而，科室負(fù)責(zé)人在面對(duì)固定資產(chǎn)重置時(shí)，往往是從固定資產(chǎn)的功能是否滿足醫(yī)療要求來考慮，進(jìn)而在突出技術(shù)功能的同時(shí)，就弱化了對(duì)成本控制的考慮。而且，固定資產(chǎn)重置所帶來的沉淀成本，以及資金投入中所形成的機(jī)會(huì)成本，更是科室負(fù)責(zé)人所無從理解的成本要件。由此，因成本控制思路較為模糊，便制約了成本控制的績效提升。

13成本控制的評(píng)價(jià)顯得弱化

科室在實(shí)施固定資產(chǎn)重置時(shí)，必然需要對(duì)成本控制的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。那么，如何來理解這里的成本控制績效評(píng)價(jià)問題呢。從筆者的調(diào)研反饋中可得，部分醫(yī)院的科室主任具有固定資產(chǎn)采購的申請(qǐng)權(quán)限，然而在固定資產(chǎn)投入到科室運(yùn)轉(zhuǎn)中來的時(shí)候，則時(shí)常出現(xiàn)設(shè)備使用效率不高的問題。然而，對(duì)這一指標(biāo)的評(píng)價(jià)還存在盲區(qū)，所以就影響到成本控制的績效。

2財(cái)務(wù)管理助力科室成本控制的著力點(diǎn)

21參與科室成本控制的崗位培訓(xùn)

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容在于執(zhí)行全面預(yù)算管理，而全面預(yù)算管理的要點(diǎn)則在于全員參與下和全過程預(yù)算管理。對(duì)于前者而言，在推動(dòng)醫(yī)院全員參與下的預(yù)算管理時(shí)，財(cái)務(wù)部門則首先需要對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行有關(guān)成本控制基本方法的崗位培訓(xùn)。實(shí)踐表明，提升科室負(fù)責(zé)人的成本控制意識(shí)則是關(guān)鍵。

22參與科室資產(chǎn)采購的方案論證

本文將科室成本控制的重點(diǎn)放在了固定資產(chǎn)重置環(huán)節(jié)，正如上文所提到的，科室負(fù)責(zé)人擁有采購計(jì)劃的申報(bào)權(quán)，而且前期也主要由科室根據(jù)采購計(jì)劃做出預(yù)算。為了避免忽略資金效益，而過度重視固定資產(chǎn)的技術(shù)功能特性，財(cái)務(wù)部門還需要參與到科室資產(chǎn)采購的方案論證中來。此時(shí)，在醫(yī)院管理層便需要為財(cái)務(wù)部門的職能給出清晰的邊界。

23參與科室資產(chǎn)使用的后續(xù)考核

由于科室固定資產(chǎn)采購還會(huì)帶來沉淀成本，該成本的發(fā)生歸因于資產(chǎn)專用性使然。再者，資產(chǎn)購置資金還具有機(jī)會(huì)成本。為此，財(cái)務(wù)部門在執(zhí)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)，還應(yīng)參與到科室資產(chǎn)使用的后續(xù)考核中來。

3醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與科室成本控制的融合模式構(gòu)建

31財(cái)務(wù)部門調(diào)研科室成本控制存在的問題

建立二者融合模式，首先要求財(cái)務(wù)部門能夠充分掌握科室在成本控制中所存在的問題，而不是從一般原則和制度規(guī)制中來管控科室成本控制工作。這就表明，財(cái)務(wù)部門應(yīng)在這一工作領(lǐng)域起到功能輔助作用。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)在醫(yī)院管理層的任務(wù)安排下，從科室預(yù)算資金使用情況，以及與科室負(fù)責(zé)人、成員的交談中來獲得他們?cè)诔杀究刂浦械睦Щ蟆Ｍㄟ^調(diào)研來發(fā)現(xiàn)問題，最終指導(dǎo)針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的崗位培訓(xùn)工作。

32聚焦問題以可操作性作為崗位培訓(xùn)特點(diǎn)

在問題導(dǎo)向下，在對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行成本控制崗位培訓(xùn)時(shí)，一定要突出可操作性這一特點(diǎn)。前面已經(jīng)提到，首先應(yīng)提升科室負(fù)責(zé)人的成本控制意識(shí)，對(duì)此可以從醫(yī)院獎(jiǎng)懲條例的制訂中來解決。而對(duì)于成本控制方法，目前針對(duì)科室成員的成本控制監(jiān)管存在盲區(qū)，而且這也會(huì)牽扯到科室負(fù)責(zé)人的日常精力。為此，財(cái)務(wù)部門可以將成本逆向分解法教授給科室負(fù)責(zé)人，使得負(fù)責(zé)人可以將科室成本控制任務(wù)分崗位落實(shí)到科室成員頭上。

33著重從投資回報(bào)率角度完成采購方案論證

在參與科室固定資產(chǎn)采購項(xiàng)目論證時(shí)，醫(yī)院管理層應(yīng)明確財(cái)務(wù)人員應(yīng)著力從投資回報(bào)率的視角來進(jìn)行論證，論證結(jié)果應(yīng)對(duì)采購立項(xiàng)起到關(guān)鍵的決策作用。筆者之所以強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能在這里的重要性，一方面歸因于醫(yī)院經(jīng)營體制改革所帶來的成本控制要求，另一方面則根源于醫(yī)院科室內(nèi)涵式建設(shè)的必要要求。因此，在對(duì)各科室資產(chǎn)采購計(jì)劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)基于投資回報(bào)率視角給予充分論證。

34制訂資產(chǎn)使用后的考核指標(biāo)開展績效評(píng)價(jià)

隨著科室完成對(duì)固定資產(chǎn)的采購，以及通過了調(diào)試和驗(yàn)收，接下來便涉及對(duì)該資產(chǎn)使用績效的考核了。從醫(yī)院部門職能權(quán)限中可知，醫(yī)院國資管理辦公室應(yīng)對(duì)資產(chǎn)使用、保管負(fù)責(zé)。為此，財(cái)務(wù)部門在自身的職能邊界中，應(yīng)以國資管理辦公室一同對(duì)資產(chǎn)使用績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。考核指標(biāo)，一般可以根據(jù)科室資產(chǎn)采購申報(bào)書中所給出的使用計(jì)劃來逐一給予落實(shí)。

4結(jié)論

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的職能在于通過財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制，優(yōu)化資金配置和提升資金使用效益。長期以來，在事業(yè)單位預(yù)算會(huì)計(jì)管理模式下，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門更為關(guān)注資金合理化配置問題，而對(duì)于提升資金使用效益則關(guān)注度不夠。資金效益問題與成本控制問題密切聯(lián)系，這也構(gòu)成了未來醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。本文認(rèn)為，當(dāng)前在討論科室成本控制時(shí)，應(yīng)聚焦科室的固定資產(chǎn)重置活動(dòng)。通過主題討論，二者的融合模式可從：財(cái)務(wù)部門調(diào)研科室成本控制所存在的問題、聚焦問題以可操作性作為崗位培訓(xùn)特點(diǎn)、著重從投資回報(bào)率角度完成采購方案論證、制訂資產(chǎn)使用后的考核指標(biāo)開展績效評(píng)價(jià)等四個(gè)方面來展開。

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