基于雨潤與雙匯集團的對比淺析多元化戰略

劉真顯

摘 要：本文通過比較雨潤與雙匯實施的多元化戰略，分析實施多元化戰略的動機、策略及運行效果，總結得出企業實施多元化戰略應重點考慮的事項：提高企業的核心競爭力是發展多元化戰略的首要條件；依據自身的資源與能力選擇多元化戰略類型是關鍵；提高公司內部管理是多元化戰略得以順利實施的保障。

關鍵詞：相關多元化戰略；非相關多元化戰略；戰略協同作用

隨著企業的成長發展，多元化戰略是許多企業共同面臨的一個重要戰略選擇，企業采取多元化戰略的動機是什么？企業多元化戰略的類型又有哪些？在企業運營中實施不同的多元化戰略有何差異？本文通過對比雨潤和雙匯兩家企業，對多元化戰略類型的選擇及執行方面展開分析，論述兩企業實現的不同戰略成果。

一、企業多元化戰略

多元化戰略是企業的一種發展戰略，與單一經營模式相比，多元化經營可以使企業在核心產業范圍以外的領域進行生產經營活動，拓展企業規模。企業實施多元化戰略表明企業將進入陌生的或與核心產業關聯度不大的領域，即企業將從核心產業抽調資金和精力，投入到不太熟悉的產品或完全陌生的市場上。

多元化戰略是企業開拓新的經營空間，建立更高的利潤增長點的一種有效方法。然而許多實施多元化戰略的企業都以失敗而告終，多元化戰略作為公司的一種發展戰略本身沒有正誤之分，多元化戰略的成敗關鍵在于對市場環境的分析以及自身資源和能力的合理運用之上。企業自身的發展以及核心競爭力的提高為企業多元化戰略的開展提供了充足有利的條件，企業在充分發掘核心產業的潛力后，應當尋找新的經濟增長點從而提高企業競爭優勢。

通過對市場環境的分析，企業利用閑置資金進行非相關產業的投資，可以降低經營風險。企業采用多元化戰略的好處可歸結為幾個方面：分散風險，公司若是一部分產業陷入困境，其他產業可以轉移風險降低企業壓力；協同功能，公司通過兩個或更多的活動相互補充，從而使其聯合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加；規模經濟，公司通過發展多個不同的產業，擴大規模形成規模經濟。

企業進入新的經營領域也會存在一系列的問題，最普遍的是由于進入新產業而帶來的未知風險和成本。由于規模的擴大，企業對每個經營領域并不都是十分熟悉，在短期內也難于取得顧客的信任，因此取得的收益很可能低于行業平均水平。企業把過多的資源和精力投資在新的產業上而忽視了其行業風險，隨著公司經營規模的擴大，缺乏“經驗知識”所造成的內部成本也將變得更高。

二、雨潤與雙匯集團多元化戰略的對比分析

隨著經濟的發展以及跨國公司多元化發展模式的盛行，國內企業也紛紛開始實施多元化戰略。通過多元化戰略可以擴大企業規模，提高企業的競爭優勢。企業只有重視自身具有的資源優勢及市場環境，選擇符合自身的多元化戰略，才能發揮多元化戰略的協同作用并取得行業優勢。

雨潤集團是一家集食品、地產、商業、物流、旅游、金融等七大產業于一體的中國500強企業。雨潤集團成立初期以經營低溫肉和高溫深加工肉制品為主，經過三年多的苦心經營在華東地區建立了較高的聲譽；隨后開始介入房地產領域，開發五星級酒店與現代旅游產業，在國內打造具有規模和品牌效應的旅游產業基地；緊接著雨潤集團進軍電商行業，并建設自主電商品牌“雨潤莊園”。

雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，圍繞肉類加工上項目，不斷進行改革創新，堅持用大工業的思路發展現代肉類工業，形成了以屠宰和肉制品加工業為主，養殖業、飼料業、化工包裝等為輔的主業突出、行業配套的產業集群。雙匯集團率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，開創了中國肉類品牌。

雨潤和雙匯都是從食品行業起家的企業，相互之間形成了競爭關系。雨潤和雙匯都是實力雄厚、人才充足、品牌良好的優秀企業，然而自從兩企業采取了不同的多元化戰略之后，二者之間的實力差距愈來愈大。

1.多元化戰略的動機

雨潤和雙匯集團都是從食品行業發展壯大的，其主導產品在行業中都取得了領先地位，這為其多元化戰略的實施提供了基礎。企業在其生命周期強盛的階段，為了開拓經營空間傾向于選擇多元化戰略，但雨潤和雙匯集團選擇多元化戰略的動機卻有所不同。

雨潤集團的多元化經營理念注重選擇高收益的產業，多元化戰略首先考慮利潤因素，該理念是以產品的生命周期有限理論為基礎的。每種產品的生命周期并不是沒有限度的，企業發展擴建到一定規模的時候，自身產業的盈利能力將會達到頂點并趨于飽和，這時企業應考慮發展新的產業開拓新的市場，保持企業的生命力并規避行業風險。雨潤集團就是基于這種理論在食品產業占據優勢的情形下，不斷地進入新的獲利高的產業，如房地產業、旅游業等。

企業在發展過程中會積累本行業的一些資源，雙匯集團則更多的關注對企業富裕資源的合理利用。在進行相關產業的投資時，利用其已有的品牌效應創造在新領域的優勢，節約內在成本；企業富裕的人力資源和優秀的技術開發能力也為企業的多元化戰略發展提供了資源優勢。雙匯集團在發展熟食業的同時，相繼開拓了養殖業、冷藏業、屠宰業等。

2.多元化戰略的類型

雨潤集團在其核心產業的基礎上向房地產業、旅游業和文化業發展，采取了非相關多元化戰略。非相關多元化戰略是指脫離現有行業的范圍進入與現有產業無關的領域與市場。雨潤集團從食品行業直接跨入房地產業，這兩種行業在技術上、市場上的關聯程度非常低。這種戰略突出表現為一種利潤追求驅動，未充分考慮戰略的協同作用。雨潤集團雖然通過主導產業的發展積累了大量資金，但由于新產業占用了大量資金最終導致資金鏈斷裂，使集團陷入財務困境。

雙匯集團的多元化經營選擇進入的市場大都是與食品有關的行業，生產的產品與企業原主導產品相關程度很高，采用的是相關多元化戰略。雙匯從生產火腿腸開始，逐漸發展為生產冷鮮肉和肉類產品等，并在市場上占據了一定的優勢。產品在技術、工藝層面相近，市場關聯度較高，因而可以共享廣告銷售和售后服務等資源，企業原有商標和顧客信賴度可以很快地轉移到新產品上，最終使新興產業與現有產業在技術和市場上達到統一。相關多元化戰略使企業多個業務的成本鏈有效地結合從而發揮了戰略協同作用，取得了比單個戰略更大的功效，使多元化戰略產生1+1>2的效果。

3.多元化戰略的結果

雨潤集團發展非相關多元化戰略涉及多個產業，其戰略風險較大。新的領域和業務帶來的風險和挑戰導致企業的短期債券及中期票據無法按期償還，致使企業陷入債務危機之中。此外企業從原產業進入到一個陌生的產業，由于管理者缺乏相應的經驗導致房產業經濟效益不高無法回流資金，愈發加劇了集團財務緊張的局面。

雙匯集團堅持相關多元化戰略，沿著食品行業方向發展，確保核心產業的穩定，發揮其在專業領域的優勢。實踐證明雙匯的多元化戰略取得了成功，市場占有率大為提高，其經濟效益也取得喜人的成績。2014年到2016年雙匯集團的營業額分別是人民幣456.96億元、446.97億元、518.22億元，凈利潤也逐年飆升，分別為42.15億元、44.16億元、45.62億元。

三、結論

通過比較雨潤和雙匯集團的多元化戰略，我們對企業實施多元化戰略經營得出如下認識。

1.提高企業核心競爭力是前提。以核心產業為基礎進行多元化戰略可以明確企業的發展目標，準確定位自己的競爭優勢，集中資源與技術提高自身的核心競爭力，避免盲目拓展造成資源浪費。企業只有確保核心產業的地位，才能在多元化發展中保持公司經營的良性循環。一方面保持自身的競爭優勢，增強核心業務的運營實力及主導優勢；另一方面新業務由于核心產業的保駕護航也能得到良好發展，形成新的核心競爭力。行業間形成的良性發展有利于多元化戰略發揮協同作用，促進各領域共同進步。

2.依據自身資源與能力選擇多元化戰略類型是關鍵。企業應按照核心產業-相關多元化-非相關多元化的模式實施發展戰略。企業多元化戰略與自身產業的生命周期有密切聯系，每個階段的多元化戰略并不是一成不變的。直接采用非相關多元化戰略會加大企業經營風險，不利于發揮核心優勢和戰略協同作用。企業應根據市場環境以及自身資源和能力選擇多元化戰略類型，發揮戰略協同作用攤銷成本規避風險。

3.提高企業內部管理水平是保障。企業進入陌生行業的形式經常以兼并收購的方式進行，兼并收購的過程不僅僅是資源的整合更是組織結構、企業文化的完美結合。企業戰略的認同是企業健康穩定發展的根基，另外企業在進入不熟悉領域的同時，管理者也面臨著嚴峻的挑戰。企業管理者應當加強對新業務的學習把握新產業的運營規律，才能降低內在成本促使企業朝著良性的方向發展。

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