平衡記分卡在提升醫院人力資源積極性中的應用

摘 要：平衡計分卡作為一種有效的績效評估工具，最早被企業組織所引用，現在已經廣泛應用于一些非營利性組織。新醫改強調人力資源是第一生產要素，醫院的發展離不開人，公立醫院的發展尤其要調動人力資源的積極性。本文擬通過介紹某醫院運用平衡計分卡建立績效評價指標體系運用的實際情況，以期為人力資源積極性的提高提供方法與思路。

關鍵詞：平衡記分卡；公立醫院；積極性

基金項目：重慶市教委高校人文社會科學研究項目（編號：15SKG026）。

1 平衡計分卡簡介

平衡計分卡是1992年由美國哈佛大學商學院 Robert S. Kaplan教授和復興全球戰略集團創始人兼總裁David P. Norton合作提出的戰略管理方法，它超越了傳統的僅從財務角度來衡量企業績效的測評方法[1]。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營和學習四個維度全面地考察企業[2]。平衡計分卡是以組織戰略目標為導向，尋求能夠驅使組織戰略目標實現的關鍵因素，并依據這些關鍵因素開發與之相關的關鍵指標，構成指標體系。并對指標進行定期考核，跟蹤指標實施的效果，便于對指標進行改進，以期最終能幫助實現組織的戰略目標，是績效管理的有效工具。平衡計分卡彌補了關鍵績效指標（KPI）在指標選擇和權重配比方面的隨意性，既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建設和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離組織的戰略方向，與組織目標保持戰略一致。

平衡計分卡是績效管理的重要工具。它通過一套具有因果關系的指標體系將組織的戰略轉化為日常行動[3-5]。力求在短期和長期目標之間、財務和非財務的量度之間、落后和領先的指針之間，以及外界和內部績效之間達到平衡的狀態。各層指標之間既相互依存又相互作用，最為關鍵的是使它們與醫院的戰略保持高度的一致。

1.1 財務層面

從組織運營的角度來考慮，組織運營的最終目的是為了提高效益，即使是對于非營利性的組織財務指標也是很重要的，它反映了組織運行的效率和狀況，是決定組織能否持續健康發展的重要保障，任何組織的發展都離不開財務的有效管理。財務層面的指標是一個綜合指標，反映了醫院運行的綜合效果。因此，財務層面的指標也是要重點考慮的。財務層面可采用收支結余、病人費用水平、藥費比例和收入成本等指標來衡量。

1.2 客戶層面

任何一個組織要想獲得長遠的發展，都必須從它針對的消費群體出發，考慮他們的需求，提供符合他們愿望的服務，客戶群是組織賴以生存和發展的生命線，關注該層面，可以提高顧客對組織的認可度。因此，顧客層面是很重要的一個維度，應從顧客滿意度、醫療工作量和醫院形象等指標來衡量。

1.3 內部流程層面

組織的內部流程是否合理與組織的發展有密切的關系。從長遠來看，為了滿足組織發展的需要，必須從客戶的利益出發，內部流程需要做出如何的改變？才能適應不斷發展的經濟需求和顧客需要，必須對客戶的需求做出認真的分析，客戶提出的問題要認真的分析，以期改善組織的內部流程，使服務準確、方便、高效的到達顧客。醫院內部流程指標包括病床使用率、病床周轉次數、診斷符合率、醫德醫風等。

1.4 學習與成長層面

對于學習型組織來說，組織員工的知識水平、能力素質關系到組織長遠戰略目標的實現。因為，組織的目標需要以員工為載體來進行實施，組織有必要對員工素質的提高提供良好的學習環境和發展機會。員工的思想境界提升了，反過來又能不斷提高知識修養和業務水平，更好的為病人服務。提高員工的學習能力和創新能力，有利于組織的長遠發展。學習和成長層面可采用發表論文專著、科研項目、科技成果、學術地位和教學水平等指標來考核。

通過四個層面客觀的績效考核指標對員工的工作績效進行全面，考核的結果與員工的薪酬掛鉤，與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、薪酬掛鉤，才能夠引起企業員工足夠的重視。能有效的激勵員工積極性的提高。

2 平衡記分卡的應用

2.1 實施背景

某醫院在社會經濟不斷發展和人民群眾健康水平要求不斷提高的情況下，面臨著有利的形勢和機遇，同時又面臨著壓力和挑戰。為了提升該醫院在國內乃至國際醫療領域的地位，該醫院應用績效管理相關理論，進行了管理體制創新，運用平衡計分卡對該醫院人力資源進行績效評價。

2.2 應用情況

根據平衡計分卡原理設計該醫院平衡計分卡指標體系及權重。包括四個維度，第一，財務維度 （權重30%），參考指標包括：收支結余率、病人費用控制率、藥品比例、人均業務收入、床均業務收入等；第二，病人維度（權重25%），參考指標包括：門診量、出院人數、手術量、病人滿意度等；第三，內部流程維度（權重25%），參考指標包括：病床使用率、平均住院日、床位周轉次數、診斷符合率、甲級病案率、醫療事故率、醫療質量綜合評估（含護理管理、病區管理、感染管理等）；第四，學習與成長維度（權重20%），參考指標包括：科研項目數、科研經費額、論文完成率、人才培養、研究生管理、教學課時及質量、員工滿意度等。

2.3 應用的效果分析

績效管理彌補了傳統人事考核的缺陷，醫院對人力資源的考核有了明確和可比的量化指標，考核更為科學化；有效地避免了醫院的核算與分配單純與經濟指標掛鉤的問題；建立起重技術、重實效、重業績、按工作業績取酬的管理機制；有利于促進公立醫院全面發展，實現其公益性，提高醫務人員的工作積極性。該醫院制定了符合實際的績效考評標準，建立起了可行的激勵機制，取得了顯著成效。

2.3.1建立起了有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，使醫院各項工作走向規范化。建立起了正確的導向機制，使醫務人員樹立起正確的分配觀念，調動了醫務人員的積極性。

2.3.2促進了醫院內涵建設，使得醫德醫風、醫療業務和醫院經濟取得了長足進步。近5年業務收入增長了一倍多。醫院規模不段擴大，由開始的2500張床位上升到現在的4000張床位。門診量由最初的195萬人次上升到現在的256萬人次。住院人數由開始的5.6萬人次上升到現在8.09萬人次。

2.3.3科研方面取得了長足的進步與發展。國家自然科學基金近5年由37項上升到90項。前5年國內外公開雜志發表論文2214篇，去年為2346篇。其中：源期刊學術論文共1594篇，去年為1961篇；SCI收錄論文共72篇，去年為154篇。國家科技部信息中心公布去年SCI論文數居全國醫療機構第8名；科技論文統計源期刊數居全國醫療機構第2名；國內和國際論文總數排名第2位；MEDLNE收錄論文數量醫療機構排名第2位；國內論文被引用次數全國醫療機構排名第5位，去年排名第3位。

平衡計分卡最初設計的客體是針對企業，經歷了長時間的發展，不斷的完善，現在已經發展的較為全面，也被很多領域包括企業、教育、衛生所嘗試引用，但同時應注意個體組織的差異性。平衡計分卡突破了傳統績效的局限，全方位、多維度的對公立醫院進行考核，能把握醫院發展的長期戰略，對員工績效進行科學考評，這是它的進步所在，但它不是萬能的，不是放之四海皆準的金標準，醫院在實施平衡計分卡時要結合各個醫院的實際情況，對具體測量指標進行有效的選擇，量力而行，符合實際，才能達到最佳效果。

參考文獻

[1]Kaplan RS， Norton DP. The balanced scorecard： measures that drive performance. Harvard Business Review， 1992， 70：71-79.

[2]Robert K， David N.Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review 1996， 74：74-75.

作者簡介

劉丹（1981-），女，博士學位，講師；研究方向：醫院管理與衛生政策。