石油企業(yè)項目投資管理中的問題與對策研究

張立軍+肖朝艷

（1.山東海化集團有限公司；2.中國石油集團川慶鉆探長慶鉆井總公司）

【摘要】石油企業(yè)的項目投資管理的好壞是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事，如果石油企業(yè)的項目投資管理不善將使得企業(yè)損失慘重，因此加強對石油企業(yè)項目投資管理的研究意義非常。本文主要闡述了石油企業(yè)項目投資管理的內(nèi)容、問題以及對策，試圖有效的促進石油企業(yè)項目投資管理的成功運行。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè) 項目投資管理 問題與對策

隨著當代石油企業(yè)的發(fā)展，由于項目投資管理在石油企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位，人們對項目投資管理要求也在日益提高。然而目前我國石油企業(yè)項目投資管理中仍然存在一些需要解決的問題，因此，加強對石油企業(yè)項目投資管理問題以及對策的研究有著巨大的理論和現(xiàn)實意義。

一、石油企業(yè)項目投資管理的內(nèi)涵

石油企業(yè)項目投資管理主要包括前期、過程以及事后管理整個過程的管理。做好石油企業(yè)項目投資管理工作主要做好機會研究以及可行性研究。

石油企業(yè)項目投資管理特點是具有技術(shù)要求極高，繁多的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，周期比較長，干擾因素較多等，不同的石油企業(yè)經(jīng)營模式的項目投資管理各有不同，主要包括戰(zhàn)略計劃模式、中央計劃模式、財務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式。首先是戰(zhàn)略計劃模式，英國石油企業(yè)大多數(shù)采用這種模式，這種模式下由董事會作出計劃以及目標，分公司自己提出方案，母公司作出子公司方案的預(yù)算，然后分公司負責執(zhí)行以及匯報。其次是中央計劃模式，這種模式操作是總公司設(shè)立計劃以及目標，關(guān)鍵人物制定各種計劃以及目標，分公司等下屬機構(gòu)負責執(zhí)行，這種模式大多數(shù)為發(fā)展中國家石油公企業(yè)采用。再者，財務(wù)控制模式，美國以及西方石油企業(yè)多數(shù)采用這種模式。分公司提出包含預(yù)定回收利潤的方案，總公司對方案以及利潤目標進行審核，對給予分公司的資金。流量嚴格控制，使得財務(wù)實現(xiàn)最大化。最后是戰(zhàn)略控制模式，殼牌集團就采用這種模式，總公司制定目標，分公司提出計劃，然后總分公司討論，總公司下達資金，分公司要保持向總公司匯報情況。

二、石油企業(yè)項目投資管理中的問題

目前石油企業(yè)項目投資管理中存在比較多的問題，選擇選取幾個典型問題進行闡述。

（1）石油企業(yè)總體思想觀念比較滯后。很多企業(yè)管理者市場競爭以及效益意識單薄，企業(yè)不重視企業(yè)項目投資管理的現(xiàn)象時有發(fā)生，過于注重投入規(guī)模而忽略了產(chǎn)出，不注重內(nèi)涵而關(guān)注外延。

（2）缺乏比較嚴格的投資控制考核制度。很多企業(yè)仍然實行計劃管理，各個單位不能主動提高待對項目投資管理的積極性，經(jīng)常會出現(xiàn)通過少報投資費用來夸大經(jīng)濟效益，任意增加工作量，造成投資超支和浪費，而又缺乏嚴格的約束機制，權(quán)責利落實不清晰。

（3）不合理的目標和經(jīng)濟規(guī)模。主要包括兩個方面，首先是將標準設(shè)置過高，嚴重脫離油田發(fā)展的實際，將造價提得過高，項目建成沒有充分利用，浪費資金。其次是盲目節(jié)約，將標準設(shè)置過低，制約技術(shù)發(fā)展，導(dǎo)致項目不適應(yīng)發(fā)展的要求，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴重。

三、改進石油企業(yè)項目投資管理的對策

（1）健全石油企業(yè)項目投資管理考核。首先要保證產(chǎn)能建設(shè)的完成，進一步要深入項目投資管理的成本管理。其次可以在原來的業(yè)績考核范圍中加入后評價結(jié)果，所謂后評價結(jié)果是一個反饋的信息渠道，加入后評價結(jié)果以后，這將為各個單位包括評估、設(shè)計、承擔以及施工單位考核提供基礎(chǔ)。

（2）提高石油企業(yè)總體思想觀念。一方面要對相關(guān)人員包括管理者以及一般的工作人員進行組織培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變他們落后的管理思維和管理方法。另一方面要落實風(fēng)險責任的意識，進行項目投資管理的個人必須承擔相應(yīng)的責任，實行項目法人制度，先定法人后定項目，法人相應(yīng)的負責項目的計劃、經(jīng)營，實行全過程的項目管理。

（3）設(shè)置合理的目標。目標設(shè)置要合適，不要脫離實際，一方面防止目標過高導(dǎo)致資金浪費，造價過高以及重復(fù)現(xiàn)象產(chǎn)生。令一方面不要將標準設(shè)置過低，防止技術(shù)發(fā)展受到制約以及重復(fù)建設(shè)。

（4）實行動態(tài)管理項目投資費用。所謂項目投資費用動態(tài)管理，主要包括工、料、機等從投入一直到施工整個過程的控制，檢查實際值與目標值偏離，一旦出現(xiàn)偏差要分析原因，采取相應(yīng)措施應(yīng)對。預(yù)算部要參與項目投資管理整個環(huán)節(jié)的控制，評價各個環(huán)節(jié)管理，做好細化工藝、投資預(yù)測、把好質(zhì)量關(guān)、加強合同管理等環(huán)節(jié)。

（5）健全基本投資決策以及管理。主要包括以下四個方面，首先是加強前期工作，提高決策水平以及前期工作質(zhì)量。其次是企業(yè)三年規(guī)劃以及長期規(guī)劃，從大方向上優(yōu)化投資機構(gòu)以及把握投資方向。再者是在實踐過程中，完善管理的標準、設(shè)計、審批，各種估算以及預(yù)算。最后是結(jié)合實際，建全油田企業(yè)的信息系統(tǒng)，為投資管理提供詳細資料。

綜上所述，石油企業(yè)進行項目投資管理實際上既是一個全過程的管理，又是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程管理。由于我國已經(jīng)由計劃經(jīng)濟體制改變成了市場經(jīng)濟體制，由于很多的油田企業(yè)還沒有將思維從計劃經(jīng)濟的思維中轉(zhuǎn)變出來，傳統(tǒng)的控制體系很難滿足迅速發(fā)展的復(fù)雜的現(xiàn)代經(jīng)濟活動，導(dǎo)致了在進行項目投資管理中遇到了許多問題。因此，只有站在總體的角度，從全過程的方向上，才能把握好油田企業(yè)項目投資管理過程包括規(guī)劃、設(shè)計、招標、投標、建設(shè)、評估等一系列的活動，為建立健全油田企業(yè)的整個體系，邁上更高的平臺更好的服務(wù)，更好的為建設(shè)高校、健康、可持續(xù)、環(huán)保的石油企業(yè)服務(wù)，達到降低石油企業(yè)項目投資管理成本，最大化企業(yè)效益的目的。

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