中東歐工程市場的分包商管理研究

陳剛

摘要： 分包商管理模式是一個項目管理的頂層結構性設計，直接關系到項目運作的成功與否。由于國際工程具有極強的地域特色，不同區域既有共性更有特性，只有借鑒與創新并舉，結合所在市場情況認真研究分析和總結才能有效規避在分包商管理中的誤區。本文從分析國際工程項目的現有分包管理模式入手，基于分包商的選擇、管理模式及資源整合等方面，結合中東歐的工程市場環境及項目經驗，通過對比分析，強調深入了解所在區域的市場環境，因地制宜的屬地化管理及資源整合能力在分包商管理過程中的重要作用，提出具有地域特色并適合企業未來發展的分包商管理理念和模式。

Abstract： The subcontractor management model is a top-level structural design of project management， which is directly related to the success of the project operation. As the international project has a strong regional characteristics， different regions have something in common and also have their own features. Only by combination of reference and innovation， careful study and summary combined with the market situation， can the subcontractor management errors be effectively avoided. Based on the analysis of the existing subcontracting mode of international project， this paper analyzes the engineering market environment and project experience of Central and Eastern Europe based on the choice of subcontractor， management mode and resource integration. Through comparative analysis， the importance of understanding the market environment， localized management and resource integration ability in the subcontractor management process is emphasized. The subcontractor management philosophy and model with geographical characteristics and suitable for the future development is proposed.

關鍵詞： 分包商管理；中東歐市場；管理模式

Key words： subcontractor management；Central and Eastern European market；management model

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）19-0070-03

0 引言

中東歐地區是“一帶一路”戰略的重要沿線區域，也是中國-中東歐“16+1合作”的核心區域，政局相對穩定，發展環境得天獨厚。中東歐相對于西歐基礎設施較為落后，具有較大市場潛力，許多國家的建筑市場增長率達到7%以上，工程市場呈現新興的態勢。目前，中國路橋承建了“16+1合作”框架內第一個實施項目——黑山南北高速公路項目。分包商管理作為工程總承包項目的最重要管理環節之一，直接關系著項目的成敗，也是大型國際承包商在全新的市場環境下，如何加強內部管控的同時，整合外部資源，提高項目管控能力和企業競爭力的重要命題。

1 中東歐工程市場環境

1.1 中東歐市場特點[1]

①標準規范及操作習慣。中東歐地區的工程相關標準具有嚴苛性和多重性，中東歐屬于相對高端的市場，對于絕大多數中國企業來說還十分陌生。該區域的法制較為健全，對環保要求高，許多國家致力于加入歐盟而遵循歐盟標準，對于未入盟的國家同時夾雜前南斯拉夫或者本國的一些標準，因此標準設置的門檻限制較高且相互摻雜，未知和不確定因素增加，從而導致域外企業極可能遭遇前所未有的挑戰和困難。

②黨派眾多且政府效率低下。中東歐各國包括部分新加入的歐盟成員國政府機構不健全，政府決策困難或者不決策，辦事效率極其低下。部分國家經濟體量較小，業主缺乏大型項目的時間管理經驗。中東歐各國普遍國土面積較小但是黨派眾多，其間利益關系錯綜復雜，各黨派間矛盾重重，更是為了自身利益而不顧大局。譬如，黑山一個60萬人口的小國就有十幾個大的黨派，政治斗爭十分激烈。

③項目收益率不高。歐盟成員國規定政府不得提供主權擔保，對于非歐盟成員國尚具有兩優貸款的框架項目機會，其他歐盟成員國基本不具備貸款的可能性。對于框架項目中國公司為獲取項目往往以較低的價格中標，利潤空間較小；對于投資較大的PPP/BOT項目由于中東歐大多數國家人口基數較小，部分地區不具備區域互通的條件導致車流量較少而收益率較低。

④歐洲傳統承包商實力雄厚。歐洲地區具有許多的國際頂級的成熟承包商，全球排名前十的國際承包商歐洲地區占據80%以上。例如西班牙ACS集團、法國萬喜、德國霍克蒂夫、奧地利STRABAG等公司。這些承包商具有對歐洲地區的市場有深刻的認識，過硬的資質與技術條件等得天獨厚的優勢。為了與這些國際頂級承包商競爭，中國企業往往利用價格優勢，壓縮了利潤空間。

1.2 中東歐市場的突破點

①了解市場環境轉變固有思維。對一個新市場的研究和理解是能在該市場立足的重要條件。如果對一個全新的市場一無所知，盲目移植在國內或者其他地區的經驗一意孤行只能是四處碰壁。調查、了解、研究當地市場環境，適應并融入到新的環境中才能開拓新的天地。同時，轉變在國內的固有思維，放低作為總承包商的姿態，平等、合作的態度與分包商進行溝通交流。

②建立學習型組織。歐洲市場是一個全新的市場，且具有許多一流建筑企業，中國企業缺乏可借鑒的經驗，必須加強企業自身，鍛煉人才隊伍，熟悉當地法律法規，全面了解招投標流程，有效配置內部資源。同時，加大屬地化力度，充分利用當地人員素質較高的優勢為我所用。

③有效整合分包商資源。中國企業進入歐洲市場是摸著石頭過河，易受到排擠和質疑。加強與歐洲企業合作，在項目實施中學習，提升實力以迅速適應市場變化。由于在大型項目合作上中國企業目前經驗和綜合實力尚存在較大的差距，加之政治壁壘雙方合作還存在障礙。中國企業應該依托既有項目，迅速了解周邊市場并與可靠地當地及周邊國家承包商建立穩定的合作關系。充分整合分包商資源，在項目實施過程中項目磨合，選擇合作伙伴，在不同層級上，通過優勢互補，補齊短板，組成聯營體模式開拓市場。因此，做好分包商的管理工作是進入歐洲市場必備的一門功課。

2 分包商的管理探究

2.1 分包商的管理理念

國際工程分包是國際項目實施過程中最復雜和棘手的問題之一。常見的分包模式有兩種，一種是普通分包，另一種是甲方指定分包。這兩種模式目前都已經發展成為了一個相對成熟的體系。由于分包商與業主沒有直接的合同關系，而是作為總承包商的一部分參與項目的實施過程中，基于市場環境形成正確的管理理念，行之有效的管理辦法是至關重要的。

①從戰略高度予以重視分包商的管理。作為工程總承包公司，分包商管理能力是公司的核心能力之一，如果缺乏對分包商管理的戰略性描述，導致分包商一直處于操作層面是不符合企業長遠發展的[2]。

②基于總承包商對于分包商的認識開展分包商的管理。分包商根據不同的發展階段而具有不同的特點，如圖1所示。因此，針對不同的分包模式和分包商發展階段應區別對待，從分包商的選擇、引入等各個環節進行重重把關。

③國際分包商的引入和當地分包商相結合。國際分包商的引進既能加強企業對其他市場的了解和聯系，為擇機進入新市場做準備，同時也能打壓當地分包商的報價，爭取商務談判的主動權，并有利于技術的借鑒和交流。

2.2 分包商的選擇和引入

分包商的選擇和引入是至關重要的。分包商的違約以及任何的工期延誤、質量問題都將嚴重影響主體工程的成功實施而造成承包商的巨大損失。同時，一個好的分包商也能作為項目推動的重要資源，大大推進項目的進程。因此，結合當地分包商的實際狀況，引入分包商時充分考慮成本與專業能力之間的平衡。

①對區域內潛在分包商進行接觸和調查。在黑山南北高速公路項目中，除與黑山當地分包商外還與意大利、希臘、克羅地亞、波黑、馬其頓等國際分包商進行了接觸和詢價。分包商的選擇流程如圖2所示。

②選擇適合的分包范圍和招標方式，實行招標議標相結合的辦法。適宜的分包范圍應基于所在市場的情況以及便于總承包商整體施工組織和管理的基礎上進行選擇和確定，以最大程度發揮分包商的專業優勢，降低總承包商的實施技術和經濟風險。

2.3 國際項目分包合同模式

國際項目的施工分包合同一般有三種模式，總價合同、單價合同與成本補償合同[3]。無論選取哪種分包合同模式，準確的工程量以及明確的邊界條件都是重要因素，這是合同價格與結算以及索賠的依據。

對于實力較強的施工總承包商可以與其簽署總價合同以更大限度降低我方的風險，且有較大的質量、安全保證。對于材料價格波動較大的，如路面合同因為瀝青價格目前較低，與分包商簽署成本補償合同以共同承擔風險。

2.4 分包商管理模式

將勞務層分離出去，不斷增強大型項目的管控能力專注于自身技術能力是EPC模式對企業的核心要求，EPC模式一般都采用分包模式，施工部分僅占30%左右，這就要求企業不斷增強分包商的管理能力。

①合同管理。在選定分包商后，即需要與分包商簽訂分包合同。中東歐地區法律意識強，具有良好的履約精神。商務合同作為分包商管理的依據，在簽訂過程中要充分考慮施工分包的風險及應對策略，并合理規避。在合同條款的編制過程中，一般可以選定某個分包標準合同范本作為通用條款。然后在該通用條款的基礎上進行修改、刪除、補充和完善形成一套合同協議[4]。

②過程管理。在與分包商交流過程中，應盡快獲得分包商的信任和尊重，加強管理，展示承包商的專業素質，展現誠信、規范的企業形象。在信任與尊重的基礎上，了解當地文化習俗，掌握跨文化的交流技巧，營造融洽的管理環境。

3 總結

①做好企業定位，加強自身建設，向國際一流企業學習。②向國際一流公司看齊，重視員工的培養，提升企業整體形象。③將分包商管理提升到戰略高度，納入公司核心競爭力，有效整合當地分包商資源。④做好與分包商的利益綁定，風險共擔的工作。

參考文獻：

[1]宋德斌.中東歐市場開發策略[J].國際工程與勞務，2014（10）：7-10.

[2]尹利.A公司分包商管理模式研究[D].華中科技大學， 2006.

[3]張再良，朱健.國際工程項目施工分包商的合作與管理實踐[J].石油工程建設，2012，38（2）：64-68.

[4]楊士強，陳文勝，吳國平.EPC總承包項目的進度控制探討[J].項目管理技術，2013（1）：80-85.