集團公司內控建設與內部控制舉措探索

沈友清

摘 要：為了有效的降低集團公司的經營成本和經營風險，我國在集團公司管理方式上實行內控制度建設，提高集團的經營效率。實現集團內控體系，能夠加速集團實現經營目標，讓集團公司朝著更好的方向發展。本文通過多年工作經驗，總結了集團公司內控制度建設中可能會出現的問題進行論述，希望可以為同行業的朋友提供參考。

關鍵詞：集團公司 內控制度 建設

一、內控體系研究

在集團公司的內控體系中，包含業績審核，財務資金，預算和內部審計等較為龐雜的內容確定良好的內控目標與內控制度是保證國內公司財產安全和經營的基礎，所以，在集團經營的過程中要提高企業的風險防范意識，對集團公司的經營效果與效率進行優化，來實現企業可持續發展的前景。目前來看，多數集團公司的布局相對分散，規模較大成員較多，導致集團結構復雜多變，經營類別繁多的情況發生，所以，有很多不同的成員子公司組成的集團不同于單個公司的經營方式，業務范圍相對廣泛一些，控制的關鍵點也存在較大差異，一些在普通公司適用的內控手段在這種大的集團中并沒有效果。由此可見，與簡單的企業相比，集團公司的控制難度非常大。

集團公司的內控體系分為集團總部的控制和總部對各個子公司的控制兩個方面，由于資本協作關系的不同，集團總部將公司分為三個層次：核心層，關聯層，緊密層。在控制力度上相對于普通公司有一定的差異，例如企業的核心層 的控制力相對于緊密層與關聯曾就要強一些，剩下的兩者中，緊密層又稍高于關聯層，集團根據對各個層次公司的需求度來進行劃分。

（一）控制論

在集團公司的內控中，控制論是用來研究系統的調節與控制規律，其中最重要的控制方法就是反饋方式，在這種方式中，首先要將控制信息發送出去，在受控者被控之后，再將控制結果反饋到控制中心，用來調整控制方式。通俗的說，這種方式就是用反饋的方式去分析問題所在，并通過有效的途徑解決問題。例如，在SJ集團的內控建設中，通過一系列的內部缺陷整改和內部自我評價來進行內部控制的設計，從而達到內控手段的日益完善。

（二）內控理論

內部控制的理論從二十世紀四十年代發展起來，被稱為內部牽制，直到上世紀七十年代左右被成為內部控制，到九十年代后期成為內部控制結構，最終發展成為內部控制的整體框架。在04年發布的《企業風險管理—整合框架》中為我國集團公司的內部控制理論奠定了基礎，提供了有效的借鑒。

（三）內部控制工程學

在最初進行設計內部控制系統的時候，為了降低成本，在公司運作時減少財務風險和提高收益回報，形成了內部控制工程學，利用工程學的一些理論方法讓內部控制的理論實踐方面在相互轉化的過程中規范化。其重點是在兩者進行轉化的過程中規避一些技術和管理方面帶來的風險。在集團內部控制的發展歷程中，也是從理論到實踐的過程，在進行集團內部實際操作的過程中，采用了內部工程學的一些規范性方式，用相對符合實際的操作來有效的建立和維護內部操作系統，并且在后續的發展中起到護航的作用。

二、內控建設的機理和實質

上述介紹了集團內控建設的相關理論，在實際操作的過程中，總結除了一下內控建設的機理。整個內控的過程是一個不斷尋花不斷提升性能的過程，每一個內控的實施過程都要分為五個步驟：

（一）確定內部控制范圍

在內控過程中，首先要確定需要進行內部控制的單位范圍以及流程圖。集團根據《企業內部控制基本規范》和相應的配套指引的規則來做好規劃，積極籌建范圍內的母子公司的內控建設以及審計工作和自我評價。在此過程中，所有需要進行內控的公司都是內控建設的固定單位范圍，將這些公司的財務報告審計都加入到內控中。

（二）進行內部控制建設

確定了內控范圍就要進行內控建設的實施工作。以內控服務中心作為主導，了解并分析集團內部發展現狀，通過反饋了解集團的顯存缺陷并形成報告清單，有上級主觀部門認定審核通過后，進行內控缺陷的整改。

（三）進行自我評價與反饋

根據證監局的相關要求，結合內控服務中心的協調下，確定集團最終使用的內控方法，列出集團的各項缺陷，整合后出具內部控制評價報告。

（四）進行內部控制審計

在證監會的試點通知中有工作通知的相關要求，集團公司要聘請專業的審計人員，按照相關制度對集團的內控如實審計，并進行分類評價，后對外公布審計的報告。

（五）循環整改

在上述內控和審計結束后，針對發現的內控缺陷進行整合，進行討論后要有針對性的整改，在新一輪的內控審計中杜絕已經提出的缺陷。

進行內控機理的歸納整理，有助于集團公司進行更好的內控建設，肅清缺點，做好內控建設的長期準備。

三、內控舉措探索

在集團的內控建設中，分為三個部分，內部環境控制，業務流程控制和監督機制。其中，內部環境控制做好后才可以進行企業內控活動，業務流程控制作為集團內控最有效的實行措施，最重要的一環是監督體系控制，要求對實施過程進行及時的反饋和監督，幾個部分缺一不可。

（一）內部環境控制

1、對集團的治理結構進行整理

在集團公司的運行中，呈現出多法人的組織形式，相對于普通公司，其層次上化分也較為明顯，所以在進行內部控制的時候一定要有完整的完善的措施才能實行，以保障控制的有效性。

2、控制組織結構

組織結構就是集團進行控制協調和經營生產活動的框架，在生產經營中，集團不僅僅要將重點放在結構安排上，也應該考慮到旗下各個子公司的經營能力。集團對組織結構的控制可以直接影響集團的經營效果，所以，在制定整體的控制目標的時候要考慮到全面的影響，使集團向著更好的方向經營。

（二）業務流程控制

1、控制授權

作為必要的防范風險的手段，控制授權具有非常重要的意義，尤其是一些易流失的資產，相對更容易出現損失。集團應該在考慮周全之后建立相關的授權體制和規章制度，在一些下屬單位的工作中明確其業務范圍，對于下屬公司的越級交易或者重大決策，需要集團董事會討論后方可實行。

2、控制信息

在集團公司的發展中，信息傳遞的準確無誤是集團做出決策的重要保證，所以，集團總部應該要求下屬公司定期上交管理報告以及財務報告，讓集團可以實時了解各個子公司的經營狀況。在此部分，集團可以利用智能資源規劃系統，確保信息控制的實效性和準確性。

（三）監督機制控制

在集團的內控管理中，本事具備管理的能力，內控本身可以促進集團的發展，與此同時還可以確保集團的實施效果。監督體系基本由三個方面構成：自我評價體系，內審和社會審計。對于評價和相關監督體系的選擇，要領導層經過對公司實際情況的分析進行制定，只有建立良好的評價體系，才能讓內控體系在集團發揮最大的作用。

四、結束語

在集團公司未來的發展中，內控體系有著非常重要的作用。集團要想在競爭中脫穎而出就必須做好內控體系的完善工作，進行科學，有效，合理的管理。集團公司的領導層必須結合集團和旗下子公司的實際情況，將集團的發展作為目標，多方面考慮，最終制定切實可行的內控計劃，讓子公司跟著集團的腳步健康，平穩的發展。

參考文獻：

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