我國中小制造業戰略成本管理問題探究

鄭芳

摘要：中小制造企業在我國的制造業中占絕大多數，加強制造業戰略成本管理的研究，有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。文章從界定戰略成本管理的內涵、我國中小制造企業成本管理的現狀及其加強戰略成本管理的重要性等概念出發，提出了我國中小制造業實施戰略成本管理可選擇的方法，進而指出了實施過程中應注意的幾個問題。

關鍵詞：中小制造業 戰略成本管理 方法 建議

一、相關概念界定

（一）戰略成本管理內涵

所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。戰略成本管理側重成本信息的作用，將企業的成本“解剖”開來，真正找到影響成本的關鍵信息，為管理者提供改進成本管理的依據，保持企業的競爭優勢。戰略成本管理的實質就是使用戰略成本管理的方法，從長遠的計劃出發來降低成本。戰略成本管理是對產品的投資、研發、生產和銷售各個步驟進行全面的監督，站在戰略的角度上，分析影響成本的主要因素，盡可能的尋求成本降低的途徑。保持企業的競爭地位。

（二）我國中小制造業的成本管理現狀

我國制造業最近幾年發展迅速，為我國經濟的發展增加了生機。制造業主要有兩類：一類是主要用于加工原料的加工制造業。另一種是原材料企業，主要提供建筑和工業原料。能夠快速增長的加工制造企業.加工制造業的快速增長必然拉動原材料企業的增長。我國工業的發展越來越離不開制造業的繁榮，其在推動工業水平向前發展的作用日益明顯。中小制造企業雖然具有管理靈活、約束小的特點，但同時也存在管理水平落后、缺乏長線目標，缺乏核心競爭力、盈利水平較低的問題，體現在成本管理領域，則表現為企業成本管理意識不強、成本管理目標不當、財務人員素質欠缺等問題。

（三）中小制造企業實施加強成本管理的重要意義

1.成本管理是企業獲得利潤的重要手段。

根據相關公式：利潤=收入一成本費用

從公式可以看出，企業若想增加利潤有兩種辦法：一是提高售價，從而增加收入，二是降低成本。所以在難以提高產品價格的情況下，企業加強成本管理并降低企業成本是確保企業實現利潤最大化的重要手段。中小制造企業在其創業期間，由于先天不足，難以獲取充足的資金支持，投入難以獲得快速回報，因此更應該通過嚴格的控制成本費用才能占領市場，提高其競爭力，才能發展壯大。而對于中小制造企業來說，其對成本費用的管理有很大的空間，只要加大管理，就可以獲得利潤。

2.成本管理是企業取得競爭優勢的根本方法。經濟全球化給中小制造企業帶來機遇的同時，也帶來了挑戰，中小制造企業擁有了更廣闊的發展空間，同時也不得不與跨國企業進行國際化市場競爭。同時，在國內資源受國家產業政策及宏觀調控的影響而大幅上漲的情況下，審批和控制貸款的嚴格程序增加了資金運營的困難。中小制造企業在資源、資金短缺，獲取利潤的難度相對較大，激烈的市場競爭對成本管理的復雜度、深度和難度都在不斷加大。企業要想在行業中始終處于領先的地位，降低企業產品價格是其中的一項重要策略，在質量、性能相同的情況下，哪個企業的成本低，就能在市場中獲得主動權。然而產品價格的高低取決于成本，如果成本過高，產品的成本定價必然會高，從而導致利潤減少。

二、我國中小制造業實施戰略成本管理可選擇的方法

（一）價值鏈分析

企業的生產經營活動是在價值鏈當中才能夠得到有效的發展的，通過對價值鏈的各個環節進行分析，能夠做到有效的戰略成本控制。通過對行業價值鏈的分析，能夠有效幫助企業尋找到供應鏈上下游的最低成本獲取途徑，通過對自身價值鏈的分析，能夠在降低總成本支出費用的前提下，提升自身的工作效率。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠幫助企業更全面地認識自我，在不斷的學習當中獲取進步。

一是行業價值鏈分析。制造業的價值鏈處于整個原材料生產經營單位的下游環節，而相對于用戶單位而言則處于上游部分。從上游的角度來看，制造業在進行產品生產的過程當中需要耗費大量的原材料和能量，是整個產品生產總價值的百分之七十左右，因此，在對戰略成本進行控制的過程當中需要從原材料的角度出發進行分析，尋找到有效降低生產成本的途徑和方式。

二是企業內部價值鏈分析。制造企業內部價值鏈分析主要指的是通過對產品的成本和價值量進行科學系統的分析后，采取一系列優化和協調的措施來改善成本消耗的方法。制造業內部價值鏈分析的步驟是，首先確認產品在價值鏈當中每一個單獨生產貨架的價值量，并將其分攤到每一個單元的成本消耗當中，其次確定這些單項價值活動的成本支出對于客戶滿意度的貢獻率，最后尋找到企業內部各個單元價值鏈之間的關系，評估單元價值鏈之間的協調性，并制定相對應的改革計劃和策略。

三是競爭對手價值鏈分析。當前看，我國的制造業已經初步形成了相互競爭和合作的環境機制。然而，與成熟的國際制造業市場相比較起來，仍然存在著較大的差距。從競爭對手的價值鏈來分析，可以有效幫助尋找到我國與歐美強國在制造業上面的差距，從戰略的角度加大對產品的成本控制力度，進而能夠有效地提升自身的競爭實力。

（二）成本動因分析

一是結構性成本動因分析。在實際的工作過程當中發現，大部分企業成本在制定生產經營目標和活動的過程當中就已經被確定了，這部分的成本影響因素也被人們形象稱作為結構性成本動因。它的特點是時間跨-度長，影響范圍廣，對于制造業整體的生產成本而言意義重大，與此同時還會對人力資源和產品質量等等方面造成深遠影響。而結構性成本動因一旦被確定了就很難改變。結構性成本動因主要包括三個方面的內容。首先是規模，也就是對研發，開發，制造，營銷活動所投資的規模。其次是范圍，指的是企業在垂直化的管理過程當中與經濟規模的關系度。最后是技術含量，企業在每一個價值鏈活動的開展過程當中所采用的加工技術。

二是執行性成本動因分析。執行性成本動因主要指的是在產品的生產過程當中所形成的分量化成本動因。執行性成本動因主要包括三個方面的內容：首先是企業生產設備的健康情況。產品生產設備健康與否直接影響到了安全生產的可行性，它為產品的安全生產提供了有效的技術支撐。其次是員工參與情況，伴隨著我國制造企業自動化程度的不斷普及和提高，工資成本在產品的生產成本當中占據的比例逐漸下降。員工參與對于產品生產成本的影響主要包括兩個方面的內容。一方面是隱性成本。比如說員工的工作情緒。對企業的認同度都直接影響到了成本控制能否在生產過程當中得以順利實施。另外一個方面就是顯性成本，主要指的是鋼材的利用率，設備的使用情況等等方面的內容。

三、制造業實施戰略成本管理應注意的幾個方面

成本管理系統是一個靈活機動的控制系統，需要與外部環境進行及時的信息交流，一方面需要結合外部環境變化的實際情況進行適當的調整，另一方面需要對企業的經營活動提供優質的生產服務。

（一）加強知識資本的有效管理

知識資本是知識經濟時代的背景下的最本質資本存在方式，與此同時這也是知識經濟背景下企業無形資產的最直接表現方式。企業在進行成本管理的過程當中，必須要立足本企業的發展實際，充分考慮企業的生產經營目標，并運用戰略系統的觀點去開發、運營和管理企業內部的知識資本，讓戰略成本管理與知識成本管理緊密地聯系在一起。通過科學系統的組合方式，可以用較低的知識資本來幫助企業獲得較高的經濟收益，進而能夠有效地幫助企業提升自身在競爭激烈的市場機制當中的核心競爭力。

（二）突出人力資本管理

戰略成本管理要注重以人為本的科學理念，在傳統的成本控制模式下，人們一味重視物質資本的管理而忽略了人力資本的重要性。將成本管理的思想從過去的事后管理過渡到事前管理，從下游管理向全面系統的上游管理轉移，將人力資本成本管理延伸到產品生產的每一個環節當中，將人力資本放在企業成本管理的最重要位置，通過有效的激勵和監控機制充分調動每一個工作人員的工作積極性，為員工提供良好的外部發展環境，讓戰略成本管理的思想被每一個員工認可，并在實際的工作過程當中執行，做到全員參與全過程的成本管理。同時還要實現精細管理的成本控制方式，從每一個細節出發，讓成本管理貫穿于每一個環節。

（三）強化企業文化管理

成功的企業文化是企業健康成長和發展的重要源泉。如惠普公司的企業文化是相信、尊重每一個員工，這樣的價值管理理念深入人心。在很大程度上幫助企業形成了良好的工作氛圍，員工與員工之間，員工與領導之間建立了和諧友好的互動關系，是惠普公司創造輝煌和成就的重要推動力。這說明了經濟的一半是文化的合理性。企業文化是企業在成長過程當中經歷相當長的一段時間所形成的傳統和特有文化，是全員價值觀、信念、態度、行為準則共享化的成果，同時這也是具有企業特色化的傳統和行為準則，對各項管理職能的實現和組織效能的發揮起到了至關重要的推動作用，制約著全部的管理決策和措施，還與戰略成本管理存在著緊密的聯系，在知識經濟的背景下，健康向上的企業文化對于企業的健康成長起到了良好的推動作用。