對當前縣域基層商業銀行客戶營銷困境及解決路徑的思考

張向東　李福榮

摘要：縣域地區因發展潛力巨大已經成為各商業銀行爭奪的重要板塊，加快戰略轉型，加強縣域客戶營銷已經成為各銀行的共識。然而。傳統的客戶營銷理念和模式已不適應新的形勢，縣域基層銀行的客戶營銷轉型仍然面臨諸多困境。文章通過分析縣域基層銀行在客戶營銷中存在的困境，提出了從粗放營銷向精準營銷轉變、從單一客戶營銷向批量化客群營銷轉變、從面對面營銷向遠程營銷轉變、從單純追求增量向兼顧挖掘存量轉變、從單一產品營銷向客群經營轉變、由單一物理渠道營銷向三個渠道整合營銷轉變等突破方向，對如何深入推進客戶營銷轉型進行了探索。

關鍵詞：縣域銀行 客戶營銷 經營困境 突破方向 營銷轉型 營銷模式

近年來，縣域地區因發展潛力巨大已經成為各商業銀行爭奪的重要板塊，加快戰略轉型，加強縣域客戶營銷已經成為各基層銀行的共識。然而，傳統的客戶營銷理念和模式已不適應新的形勢，縣域基層銀行的客戶營銷轉型仍然面臨諸多困境，需要不斷分析、破解并進行前瞻性研究。筆者擬通過探尋縣域基層銀行客戶營銷的內在特性，理性剖析現行客戶營銷中存在的不足，探索客戶營銷的突破方向并有的放矢地改進營銷模式，提升基層銀行的市場競爭能力。

一、面臨的經營困境

（一）大客戶和小客戶的選擇困境

我們先來分析縣域客戶，主要有兩類，一類是占據重要地位的機構客戶，這類客戶形成的存款量大、價優、較穩定，而且還能聯動帶來大量其他的資源和業務機會，是縣域基層銀行爭搶的大客戶。另一類是大眾小微客戶，主要是以各類民營企業、小微企業和大眾富裕客戶為主，一段時期以來，基層銀行往往把這類客戶視為“雞肋”。按理說抓大放小是很明顯的決策，為什么會出現選擇困境呢？大客戶雖然是大家眼里的“香餑餑”，但是拓展難度大，維護成本高，持續發展難度大。大眾小微客戶營銷難度要低得多，根據“長尾理論”，也能為基層銀行帶來穩定的收益，但是由于這類客戶數量眾多，單個的價值貢獻低，且縣域基層銀行的機構和人員較少，目前的營銷成效不明顯。

（二）機構人員“天花板”的發展困境

多年來，縣域基層商業銀行積累了不少行之有效的營銷模式，如組合營銷、以老帶新營銷、掃街營銷、集群營銷等。但是隨著業務規模的逐漸擴大，銀行傳統營銷模式的不足日益顯現，基層管理人員和員工普遍感到工作量越來越大，營銷越來越難而且沒有成效。再想走粗放式增加機構和人員的老路，發現已遭遇機構增設難和上級行要求人員零增長的“天花板”。

（三）大數據和互聯網金融快速發展的沖擊困境

在大數據和互聯網金融快速發展的環境下，銀行傳統營銷模式的不足日益顯現，主要表現在：信息不對稱、廣撒網的粗放模式、營銷成本高、營銷以產品為中心而不是以客戶為中心、營銷決策依賴于經驗而不是數據、對市場商機反應不敏銳等方面。營銷工作如果不能跟上互聯網和大數據的發展，不能充分利用客戶數據信息的優勢，終將導致客戶流失、服務能力和營銷效能降低。

（四）產品營銷和客戶營銷的選擇困境

盡管我們都強調“以客戶為中心”，但是在實踐營銷中，我們習慣走的還是“以產品銷售為中心”的老路。目前，基層行通常根據上級行下達的任務或專項考核辦法組織產品銷售，即“拿著產品找客戶”，營銷的出發點和著眼點都是任務的完成，營銷過程往往也止限于產品的售出。由于營銷的重點不是客戶，對客戶的維護意識不夠，營銷常常缺乏連續性，容易造成客戶資源的浪費。另一方面，由于產品種類多，階段性營銷任務重，受考核的引導、利益的驅動，營銷人員往往將目光放在任務指標的完成上，而對客戶個性化需求關注不夠。基層銀行在市場需求調研和分析時，缺乏對客戶需求的科學細分，缺乏針對不同客戶群體個性化需求量身定制金融產品的積極性和動力，導致銀行之間個人金融產品同質化現象嚴重，從而加劇了銀行之間的競爭。而激烈的同業競爭反過來又迫使銀行在產品營銷的考核指標上重重加碼，營銷人員只能將注意力聚焦在產品銷售業績的完成上，對客戶實行無差別的營銷策略，而無暇也無意顧及客戶的個性化需求，更別說客戶產品使用方面的后續跟進了。

（五）物理渠道和電子渠道的整合困境

當前，客戶分層經營、分層管理的運營模式日見成效。但物理渠道和電子渠道的整合還面臨陣痛，各渠道的客戶定位并不清晰，渠道之間客戶營銷如何分工合作、如何共同實施客戶經營戰略仍未明確，渠道之間各自為政、互相競爭的現象屢見不鮮。例如很多網點在實施渠道分流時，不分客戶等級，把部分中高端客戶分流到電子銀行渠道，而沒有意識到這些客戶是需要我們請到理財室、貴賓理財中心面對面地提供個性化服務的，分流到電子渠道會大大減少網點與客戶的聯系，甚至導致客戶流失現象發生；而對于那些手持存折存取款、資產少、交易頻繁的低端客戶，卻由于分流難度大而任其占用柜面資源，導致營銷效果差。

二、突破方向

（一）由粗放營銷向精準營銷轉變

縣域基層銀行傳統營銷模式比較粗放，主要依賴面對面的交流溝通和廣告進行宣傳。隨著大數據的廣泛應用，營銷模式正逐步從粗放轉向精準。銀行可以運用科學分析手段對海量數據進行分析和挖掘，更好地了解客戶的消費習慣和行為特征，對群體客戶進行細分，有針對性地推送金融產品，對潛在客戶進行精準營銷。例如，通過大數據分析，發現已經簽約了網上銀行但尚未簽約手機銀行的客戶，如果交易活躍且比較年輕，可以對這些客戶進行有針對性的營銷，可以節約大量的營銷成本，成功率也較傳統營銷模式迅速提升。在進行理財產品營銷時，通過大數據分析，可以從客戶年齡、資產和交易情況、理財產品交易情況等，挖掘潛在客戶，通過網銀營銷廣告、手機短信等渠道進行精準營銷。

（二）由單純追求增量向兼顧挖掘存量轉變

營銷新客戶的成本顯然高于維護存量客戶的成本，在縣域新客戶較少的情況下，再不顧時間和財務成本一味地去營銷增量客戶已不可持續。利用互聯網和大數據的支持，以及長期服務建立起來的存量客戶對銀行的信任，精耕存量客戶，是縣域基層銀行實現營銷突破的重要切入點。

（三）由單一客戶營銷向批量化客群營銷轉變

從逐個客戶營銷的笨辦法向批量化客群營銷的新模式轉型，無疑是令基層銀行歡呼雀躍的趨勢。一方面可事半功倍地實現客戶營銷量的增長，另一方面可通過客戶分類畫像、需求剖析和營銷服務方案設計實施，實現客戶營銷效果質的提升。

（四）由單一產品營銷向提供綜合金融服務方案轉變

業務條線分割，單一的產品營銷是傳統的“以產品為中心”的表現。客戶的需求是多樣化的，誰能找準客戶的需求，提供更好的綜合金融服務方案，誰就能留住客戶并取得更好的營銷效果。這需要基層銀行理順聯動營銷機制，提升網點營銷效率。在市場營銷過程中，要共享對公、對私客戶資源，綜合營銷。

（五）由單一物理渠道營銷向全渠道整合營銷轉變

渠道是銀行的重要戰略資源和制勝法寶，也是做大做強業務的先決條件。在互聯網金融快速發展和大數據環境下，單一的物理渠道已無法再充當聯系客戶和服務營銷的主力軍角色。深入推進渠道互動戰略，全面構建特色鮮明、分工合作、優勢互補、協同互動的物理網點渠道和電子渠道服務網絡，充分利用兩個渠道研發產品、營銷客戶、辦理業務、改善服務、提高競爭力，加強全行服務渠道協調互動，是商業銀行的戰略轉型方向。縣域基層銀行應當提高對全渠道經營的認識，認真落實渠道互動措施，深入開展渠道分工合作機制，充分挖掘各個渠道客戶營銷潛力，強化渠道資源整合力度，最大限度發揮渠道對客戶營銷、業務拓展的支持保障作用。

三、解決路徑思考

（一）轉變觀念，增強“以客戶為中心”的經營理念

商業銀行的營銷都是以客戶為對象，這里強調要“以客戶為中心”，有三層含義：首先，要把建立長期穩固的客戶關系作為營銷的出發點和落腳點，以建立相對穩定的客戶群體為最終目的，即從著眼于產品銷售轉變到立足于建立、維護、提升客戶關系，圍繞客戶抓產品營銷，“幫助客戶選產品”，從而實現持續、綜合、高效的產品銷售目標。其次，既要營銷新的增量客戶，也要挖掘、服務好存量客戶的需求，并將“以客戶為中心”貫穿營銷工作的整個過程。最后，“以客戶為中心”是一種經營理念的轉變，而理念的轉變不是一朝一夕，更不是一觸而就的事，需要持續、長期地深化和推進。

（二）精準掌握客戶需求，提供綜合服務方案，重塑競爭優勢

要避免目前銀行同業間存在的產品同質化和價格戰的問題，獲得競爭優勢，必須精準掌握客戶需求，抓住客戶的痛點，提供綜合服務方案。一方面，客戶的需求是多方面的，既有對公方面的需求，也有對私方面的需求。因此，要上下聯動、公私聯動，上級行要做好跨條線、跨部門聯動營銷支持，適時參與網點臨時營銷團隊，確保聯動營銷流程的順暢；基層銀行應創新“以對公業務帶動對私業務”和“以對私業務帶動對公業務”的聯動營銷模式，全面整合公司與個人業務資源，更好滿足客戶的對公、對私業務需求。對于部分機構客戶，甚至要做好其上下游客戶的服務，有針對性地設計綜合服務方案滿足其內在需求。另一方面，不同的客戶和產品對渠道的要求不盡相同。在為客戶提供綜合服務方案時，要細分客戶和產品，采取差別化的渠道營銷策略，對渠道客戶營銷和產品營銷職能進行整合。以客戶為中心，逐步實施渠道整合和同步策略，以為客戶提供一致性服務體驗為最終目標，充分發揮各自渠道特長，優勢互補，分工合作，最大限度地實現渠道供給和渠道需求的匹配性，不斷提升營銷業績和客戶滿意度。綜合金融服務方案實際上在一定程度上解決了同業間產品同質化和價格競爭的問題，因為大家會發現，客戶對單一產品可能會在各家銀行間進行價格和產品優勢的比較，但是對于抓住自己痛點的綜合服務方案，會忽略單純的價格比較（實際上也沒法比較），滿意度也會得到提高。

（三）加強營銷的過程管理

營銷的結果來源于營銷的行為，而營銷結果具有滯后性，如果僅關注營銷結果而不關心營銷行為，可能會導致無法彌補的后果。因此，加強營銷行為的過程管理對于提升營銷效果至關重要。首先，營銷管理者要加強營銷業務的過程管理。互聯網和大數據的發展，為營銷提供了技術支撐。營銷管理者應加強學習借鑒，注重大數據的挖掘和分析，既重視大客戶，也要重視中小客戶；既重視新客戶拓展，也要重視存量客戶的潛力挖掘，實現客戶營銷由粗放式向精準營銷轉變。以目前縣域客群營銷為例（需強調的是，基于存量客戶的重要性和營銷的性價比，縣域銀行應加快實施客群營銷），建議對客戶進行客群劃分，刻畫出其群體特征，找到其生活場景，分析其金融需求，綜合配置相應金融產品，實施綜合服務方案。其次，營銷管理者要加強對營銷人員的過程管理，在轉型期重點是要花時間做好營銷人員的輔導，實現營銷管理者的輔導——營銷人員業務熟練——建立信任關系——營銷人員找到認同感——服務及營銷效能提升的良性循環。

（四）加強營銷隊伍建設

營銷轉型，最根本的是對客戶服務的人員和團隊的轉型，這要求營銷人員要有敬業的精神、專業的業務能力、有效的溝通能力，因此做好員工管理迫在眉睫。一是要加快傳統網點的渠道轉型，縮減柜面核算人員，將責任心強、業務水平高、工作能力出眾的員工選拔出來，充實到營銷隊伍中去，全力打造營銷主力軍。二是要進一步加強員工培訓，包括業務知識、溝通技巧、創新能力的培訓。從提升業務素質入手，對客戶經理和產品經理做到每月點評，每周培訓，通過營銷技巧訓練，產品知識學習和銷售工具使用，不斷提升營銷隊伍的營銷能力和綜合服務水平。三是要采取非物質的精神激勵措施，如頒發精神激勵卡、團隊拓展訓練等，提高員工對基層銀行企業文化的認同感。四是加強客戶經理考核和職業生涯規劃。一方面要制定合理的考核方案，整合營銷資源，充分發揮客戶經理在中高端客戶拓展中的重要作用，不斷提升客戶經理營銷積極性，確保多勞多得；另一方面要做好客戶經理職業生涯規劃，實施分層管理、階梯晉升機制，對業績好、工作能力強的客戶經理，要及時開通晉升通道，鼓勵他們不斷做大做強，反之則要進行降級。