目標成本在房地產開發項目全過程管理中的重要性

文/葛敏

目標成本在房地產開發項目全過程管理中的重要性

文/葛敏

目標成本的管理工作是房地產開發企業實行項目全過程管理的一項重要工作。目標成本管理指房地產企業根據市場環境、企業潛力和發展規劃，綜合測算、確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標成本的制定作為一項綜合性的工作，其準確性直接影響到建設項目成本的管理與控制，目標成本標準定得過高，就無法實現成本控制的真正價值，而目標成本定得過低，又不利于工程項目的順利開展。通過科學合理地制定目標成本，并在項目建設過程中嚴格把控，可以促進建設項目自身經濟效益的提高，并且減少不必要的投資。要實現準確的目標成本控制，應充分熟悉建設項目各個環節的特征。

一、目標成本制定階段

（一）拿地階段的目標成本

近年來，隨著市場經濟的不斷發展，房地產行業的發展也更加迅猛。拿地成本的日漸增高，要求房企在拿地前就能測算出相對精準的目標成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設項目的成本，在保證項目成本控制工作順利進行的前提下，減少成本投入，使企業獲取最大的經濟效益。

在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區商業標桿企業成本控制的相關信息，通過對其競爭市場環境產品價格資料的分析，計算出該項目的拿地成本，合理地預估該地塊的目標利潤率，是房企的首要任務。此階段的拿地成本，作為該項目的投資估算，是該工程造價的最高限額，是此項目的指導價格，此價格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關鍵。

（二）定位階段的目標成本

定位版目標成本也稱方案版目標成本。設計定位在整個成本領域中所占權重最大，具有“一錘定音”的地位和作用。因此，房產公司在拿地后盡快完成定位版目標成本，完成經濟上合理、銷售業態上完善的限定設計，不僅可以降低工程造價，同時也保證了開發產品的價格及速度。

大型的房企所開發的項目大多為多項目、多業態、跨地區的形式。因此，公司應結合本地區的實際情況，制定企業內部各業態的標準化做法，建立最新的標準化指標，并設立標桿產品。這一版的目標成本，需要準備幾項優選方案，通過對各種方案的經濟分析和對比，使方案之間的計算費用和盈利測算的口徑一致，以提高項目的可比性。方案版目標成本應結合當地氣候、地質條件，對建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機電設備指標、電梯指標、配電和配水指標，以及與其相關的其他指標進行限額確認，使設計定位在成本的可控范圍內。如此，不僅能提升設計的速度，合理地提高產品的售價，還能使企業的利潤最大化。設計院按照方案版目標成本中的限額對指標進行嚴控，設計方案完成后，應依據方案圖紙進行工程造價的概算，如果造價金額高于目標成本，應對設計方案進行優化調整，并同行業內同一地區與之相似的工程進行對比分析，從而發現設計方案中的不足之處、不經濟環節之所在，設計單位可據此進行有針對性的優化改進。

（三）施工圖階段的目標成本

施工圖階段已經是目標成本的強控階段，此時，目標成本的確定是實現事前控制的關鍵，可以最大限度地減少事后變動帶來的成本升高，所以該環節的控制要點和控制內容相當復雜。

為保證目標成本制定的準確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴謹，應盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標圖之間的差異。施工圖的設計直接影響建設費用與建設工期，直接決定人力、物力和財力的投入。設計標準和安全系數不能因為經濟的原因降低，必須滿足要求，但是如果在工程設計中任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮較少，也會從根本上影響項目成本的有效控制。

因此，這一階段的控制主要體現在技術與經濟的結合方面，技術方面合理，經濟方面可行，即可大大降低項目的工程造價。

在施工圖設計階段，應對其圖紙預算進行有效的控制，對各個分項工程的造價均進行細化分析，并逐一與目標成本進行對比，依據類似工程的相關指標分析工程分項指標，并對相關部位進行設計優化。例如：某項工程的施工圖中，土建指標鋼筋、混凝土的設計用量大于類似工程，即有必要對其用量進行適度優化，降低后期建造階段的成本。因此，目標成本確立，可對鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質比例、保溫材質、厚度設定限額。這樣既可促使建設項目得到合理科學的設計，又可降低工程造價。

二、動態成本控制階段

動態成本控制的關鍵在于對這些必然產生的動態成本進行合理優化，盡量控制不必要的動態成本的發生。工程項目在施工的各個階段都會產生動態成本，我們應對其發生的原因仔細考察、細化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應探尋優化該事件的方式，從而有效地降低動態成本總量，使之縮減至最低。

目標成本制定后，應及時完成目標成本的系統錄入工作，并分業態拆分。同時，應及時完成相應的合約規劃，使開發項目的每一單合同、簽證、變更及付款均進入與目標成本相對應的動態成本中，及時對動態成本進行監控，如有超支狀況，可及時得到預警。

目標成本制定后的合約規劃，已經強控限定今后每單合同的總價。所有合同都應實行招標，至少選取三家或以上的承包人投標，從而選取性價比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環節，文字上的任何差錯均可能使工程造價出現波動，因此，對合同的編制不應留下任何漏洞，合同條款的嚴密性須嚴格審查，合同編制人員應充分認識到合同編制的嚴謹性與準確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機會。履行合同的過程中，應根據合同內容，嚴格審核各類設計變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應盡可能減少設計變更并嚴格履行施工簽證制度。對不可避免的變更，應對其合理性與可行性進行多方論證，尋求經濟適用的方案。同時，對變更及簽證的各環節流程及其資料的真實性要進行嚴格把關，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度，對虛假變更簽證資料引發的工程造價增加，要做到及時審查，并嚴格禁止。變更的內容須由設計方或施工方提出方案，依據項目成本提供價格估算，再由總部負責審核，使變更的內容和金額在可控制的范圍內。對變更及簽證應及時審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后，現場便無法取證、無法審核了，這類不利于公司的情況應避免發生。對于專項施工相關組織方案應重點審查，以確保其合理性和經濟可行性。例如：基坑的支護施工，不同的施工方案對價格的影響較大，因此，在施工前應有合理的方案涉及及論證階段，達到方案上可行、經濟上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應做好實地測量工作，測量的量須由工程、成本、監理、施工四方簽字確認，開挖后的收方工作也應加以確認。上述這些方面，每項是否超支，是否在可控范圍，均應在每月動態成本中及時顯現，如發生超支、系統標紅預警，項目方應及時找出超支的原因，制定合理的措施預防此類事件的發生。

動態成本的把控應實行分級管控制度。動態成本管理需要有合理高效的組織結構。管理動態成本須由集團和項目方的工作人員實行全方位管理，須建立合理的組織體系，使各部門人員協調一致地工作。

實施動態成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應制定新一年的資金計劃，根據工程的進度確定下一年度的資金支出狀況。此項工作，需由項目工程部上報來年的工程施工進度，由項目工程及成本部按進度制訂付款計劃，送交總部資金計劃審核小組審定及修訂。總部根據提交的計劃付款的重要性，確定控制重點，再以可控性原則以長期預算、年度預算和每月預算的形式，由財務、工程、成本三部門會同管理組織層的各部門將有關付款計劃分解到位，最后由管理組織層將確認后的年度付款計劃下達至實際執行層。新一年度的支付金額一經確認，原則上便不得超付。超出限額的部分，沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴格把關，進度款支付的審批應提供由項目工程及成本部人員、監理方、施工方三方確認的施工進度，并附項目成本部人員確認的付款進度計算書，避免發生超付。須對承包方制定獎罰機制，項目管理人員應按季度進行實測實量，測量的結果可在對承包商的獎勵和罰款中體現，獎罰款在付款中須及時體現。工程進度款控制可有效杜絕超付現象的發生，獎罰措施可激勵承包方提升工作效率，令工程項目提前完工，不產生延誤工期的現象。

要建立動態成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。每月須有月度報告，報告的格式設定要系統化、固定化，專題分析應形成專題報告。

每月的動態成本須與目標成本對比，各業態的目標成本應進行分攤，設立動態成本監控系統，監控整體的目標成本與動態成本須作對比，更要分業態分科目完成對比分析，這樣才能使動態的成本更精確。各業態管理需建立責任考核制度，需對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，目標成本核算與財務會計核算應有統一的核算接口，使兩者的最終核算結果一致。

三、竣工結算階段

工程建設項目的成本控制是一項全方位、漫長、艱巨而又復雜的重要任務，其成本控制的有效性與科學性直接影響到企業的經濟效益與健康發展。由于建設項目一般建設工期較長，應深入探索中間環節支付進度款項的復雜特征，明確工程建設項目結算成本的合理價位，從而有效地實現合理控制成本的科學目標。該階段，應依據合同規定的條款，科學地開展結算工作，對與合同原則相矛盾的費用產生進行嚴格控制。結算完成后，應分產品、分業態進行各類數據指標的評估工作，并建立健全公司內部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價估算及目標成本控制的重要依據。同時應總結該工程項目的動態成本變化的原因。結算階段是工程造價成果累積的重點環節，即使進入工程收尾階段，也不能放松警惕，需正視該階段的重要性，總結每一項工程的經驗，從而在全面的總結中為今后的工程建設項目提供寶貴的經驗。

四、結語

隨著房地產業的高速發展，房地產開發企業要確保利潤最大化，目標成本的確認和動態成本的管理工作就顯得尤為重要。目標成本和動態成本的管理始終貫串于項目的全周期全過程。從房地產開發過程管理角度分析，整個項目的控制分事前、事中、事后三個階段：事前階段，目標成本的確立，使項目對每一項即將發生的費用有明確的測算，從而在事前對各類成本、售價、管理費、銷售費等有明確的預期限定額；事中階段，動態成本的控制，施工過程中的每一項費用均應在動態成本中體現，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內；事后階段，結算后對成本的分析、對承包商的考評，為后期項目的開發提供有力支持。對開發項目各階段作分析，有助于及時控制工程建設的各階段，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，可把握市場經濟的脈博，最大限度地提高建設資金的投資效益。

（作者單位：上海中環投資開發［集團］有限公司）