淺談集團(tuán)公司預(yù)算控制模式及其選擇

陳晨

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)逐漸向集團(tuán)公司的方向發(fā)展，很多集團(tuán)公司為了提高資金的利用效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，在財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)用了預(yù)算控制模式，采用預(yù)算控制模式改變了集團(tuán)公司的預(yù)算組織管理體系，因此可以看出集團(tuán)公司預(yù)算控制模式有著比較重要性的作用，本文從集團(tuán)公司預(yù)算控制模式的必要性出發(fā)，分析了集團(tuán)公司預(yù)算控制的幾種模式，并為集團(tuán)公司選擇折中預(yù)算控制模式提出了幾點(diǎn)建議，目的在于提高集團(tuán)公司預(yù)算控制的水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；預(yù)算控制模式；選擇

一、集團(tuán)公司預(yù)算控制的必要性

（一）有利于提高集團(tuán)公司的管理水平

預(yù)算控制是需要集團(tuán)公司全體員工參與才能夠完成的一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算控制工作的過(guò)程中，針對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)提高了管理人員的素質(zhì)，很多先進(jìn)的管理模式和觀念在預(yù)算控制中廣泛的應(yīng)用，大大的提高了集團(tuán)公司的管理水平。

（二）有利于細(xì)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算管控是集團(tuán)公司的一種動(dòng)態(tài)控制和整體規(guī)劃的方法，是對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)任務(wù)的量化安排，通過(guò)預(yù)算管控可以細(xì)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、集團(tuán)公司預(yù)算控制模式

（一）集權(quán)預(yù)算控制模式

集權(quán)預(yù)算控制模式是指母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購(gòu)和營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益。

1.首先，集權(quán)預(yù)算控制模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面上：

（1）提高了預(yù)算資源的規(guī)劃功能，可以在確定預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，將集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中耗費(fèi)的資源全部納入到預(yù)算體系當(dāng)中去。

（2）母公司擁有籌資活動(dòng)的預(yù)算權(quán)，可以在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上，對(duì)集團(tuán)公司資金來(lái)源的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，從中選擇適合集團(tuán)公司發(fā)展的籌資方式。

（3）可以更好的控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資本結(jié)構(gòu)也可以更好的進(jìn)行把握，可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。

2.其次，集權(quán)預(yù)算控制模式的缺陷主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面上：

（1）母公司對(duì)下屬子公司具備預(yù)算控制權(quán)，一般來(lái)說(shuō)下屬經(jīng)營(yíng)單位只是扮演著預(yù)算的執(zhí)行主體，并不是預(yù)算的決策主體，這樣也就沒(méi)有認(rèn)識(shí)到下屬經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，母公司也就不能很好的抓住一些良好的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。

（2）資本分配的主要標(biāo)準(zhǔn)是支持總部戰(zhàn)略，并不是以財(cái)務(wù)可行性為標(biāo)準(zhǔn)，母公司的下屬子公司并沒(méi)有投資決策的權(quán)利，各個(gè)子公司僅僅是成本和利潤(rùn)的中心，并不是投資中心。

（二）分權(quán)預(yù)算控制模式

這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來(lái)行使其買入-持有-賣出

決策。

1.首先，分權(quán)預(yù)算控制模式的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）子公司擁有一定的財(cái)務(wù)預(yù)算決策的權(quán)利，母公司間接控制子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣就有利于集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）集團(tuán)公司可以獨(dú)立預(yù)算自身的生產(chǎn)和銷售，可以更好的體現(xiàn)出子公司獨(dú)立法人的地位，可以大大的激勵(lì)子公司的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者工作的積極性，增強(qiáng)他們的工作創(chuàng)造性和責(zé)任感。

（3）子公司可以在母公司審定的范圍之內(nèi)進(jìn)行預(yù)算工作，可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)。

2.其次，分權(quán)預(yù)算控制模式的缺陷體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）分權(quán)預(yù)算控制模式比較重視結(jié)果，忽視了預(yù)算的過(guò)程，當(dāng)母公司的目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)高或是過(guò)低的時(shí)候，都會(huì)嚴(yán)重影響到集團(tuán)公司未來(lái)的發(fā)展和盈利情況，由于財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人為操縱利潤(rùn)等問(wèn)題的發(fā)生，降低了投資的效益。

（2）由于在我國(guó)很多集團(tuán)公司的下屬子公司都實(shí)行的是單獨(dú)核算和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，子公司對(duì)項(xiàng)目投資擁有比較大的自主決策權(quán)，因此子公司在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，大多數(shù)會(huì)從自身利益的角度出發(fā)，忽視了集團(tuán)公司的整體利益，降低了投資項(xiàng)目的效益，同時(shí)也降低了集團(tuán)公司資金的使用效率。

（3）在分權(quán)預(yù)算控制模式下，子公司擁有了比較大的決策能力和預(yù)算能力，母公司就很難從整體上把握和調(diào)整集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和資本保全。

（三）折中預(yù)算控制模式

折中預(yù)算控制模式的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)公司采用折中預(yù)算控制模式可以確定合理的資本結(jié)構(gòu)，這樣就可以保證預(yù)算有著比較充足的資本，合理的規(guī)劃出資本來(lái)源的渠道。

2.對(duì)編制、實(shí)施、監(jiān)控戰(zhàn)略預(yù)算，母公司具有比較大的絕對(duì)主動(dòng)權(quán)。

3.可以建立業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，采用考評(píng)、預(yù)算等方法對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定出科學(xué)合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策，一般包括報(bào)告時(shí)間、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定內(nèi)容、會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告質(zhì)量控制等，有利于對(duì)下屬子公司的資金進(jìn)行平衡的調(diào)度。

三、集團(tuán)公司選擇折中預(yù)算控制模式的保障

從上述情況來(lái)看三種預(yù)算控制模式各有利弊，集團(tuán)公司采用折中預(yù)算控制模式是更有利的，因此要采用以下方法來(lái)保證折中預(yù)算控制模式的順利進(jìn)行：

（一）建立健全內(nèi)部控制

內(nèi)部控制的重點(diǎn)是預(yù)算的操作與執(zhí)行的階段，同時(shí)也是預(yù)算管理的核心階段之一，通過(guò)內(nèi)部控制可以將預(yù)算的編制和考核連接在一起，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況來(lái)不斷調(diào)整預(yù)算控制模式。在集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算委員會(huì)，全方位的監(jiān)控集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行情況，這樣就

會(huì)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，有利于預(yù)算目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)公司在建立健全內(nèi)部控制過(guò)程中，一定要明確以下幾個(gè)方面：

首先，編制預(yù)算不可能做到十分完美，預(yù)算調(diào)整是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀需要的，編制預(yù)算要通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行不斷的調(diào)整，最終要實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司的實(shí)際情況相一致。

其次，當(dāng)發(fā)生預(yù)算調(diào)整的時(shí)候，一定要經(jīng)過(guò)法定的授權(quán)和程序，這樣才能夠保證預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性和有效性。

再次，在批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整之前，依然要按照原來(lái)的預(yù)算控制進(jìn)行工作。

（二）建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度

要想將折中預(yù)算控制模式的優(yōu)勢(shì)更好的發(fā)揮出來(lái)，就需要將預(yù)算控制的過(guò)程和考評(píng)結(jié)果有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，要通過(guò)建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度來(lái)保證預(yù)算控制模式的制度化和嚴(yán)肅化。一方面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)要具備系統(tǒng)性和針對(duì)性，層次較高的責(zé)任單位指標(biāo)的綜合性較強(qiáng)，比較側(cè)重與財(cái)務(wù)指標(biāo)，然而基層單位的指標(biāo)卻比較具體，比較側(cè)重一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)；另一方面集團(tuán)公司要從預(yù)算主體的特點(diǎn)出發(fā)，建立起日常的監(jiān)控制度，通過(guò)及時(shí)的反饋財(cái)務(wù)信息來(lái)采用不同的方法來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)，將預(yù)算控制深入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（三）建立健全內(nèi)部信息系統(tǒng)

集團(tuán)公司采用折中預(yù)算控制模式需要建立健全內(nèi)部信息系統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)部信息系統(tǒng)可以為預(yù)算控制模式提供較大的信息支持，這些信息既要包括財(cái)務(wù)信息，還要包括一些非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，內(nèi)部信息系統(tǒng)不僅僅要及時(shí)的反饋財(cái)務(wù)信息，還需要提供前瞻性和實(shí)時(shí)性的信息，并且要提供預(yù)算主體內(nèi)部的信息以及外部信息，因此可以看出一個(gè)健全的內(nèi)部信息系統(tǒng)有利用折中預(yù)算控制模式的順利開(kāi)展。

四、總結(jié)

綜上所述，在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施預(yù)算控制是十分有必要的，集團(tuán)公司可以選擇預(yù)算控制的模式有很多種，因此集團(tuán)公司的管理者應(yīng)該對(duì)不同預(yù)算控制模式有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并且要從實(shí)際情況出發(fā)選擇出適合自身發(fā)展的預(yù)算控制模式，這樣才能夠更好的發(fā)揮出預(yù)算控制模式的重要性作用，提高集團(tuán)公司的預(yù)算管理水平，促進(jìn)集團(tuán)公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：上海適達(dá)餐飲管理有限公司）