淺談集團公司預算控制模式及其選擇

陳晨

摘要：隨著我國市場經濟的不斷發展，我國企業逐漸向集團公司的方向發展，很多集團公司為了提高資金的利用效率，實現經濟利益的最大化，在財務管理工作中應用了預算控制模式，采用預算控制模式改變了集團公司的預算組織管理體系，因此可以看出集團公司預算控制模式有著比較重要性的作用，本文從集團公司預算控制模式的必要性出發，分析了集團公司預算控制的幾種模式，并為集團公司選擇折中預算控制模式提出了幾點建議，目的在于提高集團公司預算控制的水平。

關鍵詞：集團公司；預算控制模式；選擇

一、集團公司預算控制的必要性

（一）有利于提高集團公司的管理水平

預算控制是需要集團公司全體員工參與才能夠完成的一項系統復雜的工作，集團公司在進行預算控制工作的過程中，針對員工和管理者的培訓提高了管理人員的素質，很多先進的管理模式和觀念在預算控制中廣泛的應用，大大的提高了集團公司的管理水平。

（二）有利于細化集團公司的戰略目標

預算管控是集團公司的一種動態控制和整體規劃的方法，是對集團公司經營活動任務的量化安排，通過預算管控可以細化集團公司的戰略目標。

二、集團公司預算控制模式

（一）集權預算控制模式

集權預算控制模式是指母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。

1.首先，集權預算控制模式的優勢主要體現在以下幾個方面上：

（1）提高了預算資源的規劃功能，可以在確定預算目標的基礎之上，將集團公司生產經營活動中耗費的資源全部納入到預算體系當中去。

（2）母公司擁有籌資活動的預算權，可以在財務預測的基礎之上，對集團公司資金來源的結構進行研究，從中選擇適合集團公司發展的籌資方式。

（3）可以更好的控制企業的財務風險，對資本結構也可以更好的進行把握，可以進一步實現資本的保值增值。

2.其次，集權預算控制模式的缺陷主要體現在以下幾個方面上：

（1）母公司對下屬子公司具備預算控制權，一般來說下屬經營單位只是扮演著預算的執行主體，并不是預算的決策主體，這樣也就沒有認識到下屬經營單位的經營優勢，母公司也就不能很好的抓住一些良好的經營機會。

（2）資本分配的主要標準是支持總部戰略，并不是以財務可行性為標準，母公司的下屬子公司并沒有投資決策的權利，各個子公司僅僅是成本和利潤的中心，并不是投資中心。

（二）分權預算控制模式

這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出

決策。

1.首先，分權預算控制模式的優勢體現在以下幾個方面：

（1）子公司擁有一定的財務預算決策的權利，母公司間接控制子公司的財務預算，這樣就有利于集團公司整體經營目標的實現。

（2）集團公司可以獨立預算自身的生產和銷售，可以更好的體現出子公司獨立法人的地位，可以大大的激勵子公司的生產者和經營者工作的積極性，增強他們的工作創造性和責任感。

（3）子公司可以在母公司審定的范圍之內進行預算工作，可以根據自身的實際情況進行自負盈虧、自主經營。

2.其次，分權預算控制模式的缺陷體現在以下幾個方面：

（1）分權預算控制模式比較重視結果，忽視了預算的過程，當母公司的目標導向過高或是過低的時候，都會嚴重影響到集團公司未來的發展和盈利情況，由于財務信息不對稱經常會出現人為操縱利潤等問題的發生，降低了投資的效益。

（2）由于在我國很多集團公司的下屬子公司都實行的是單獨核算和獨立經營，子公司對項目投資擁有比較大的自主決策權，因此子公司在進行經營決策的時候，大多數會從自身利益的角度出發，忽視了集團公司的整體利益，降低了投資項目的效益，同時也降低了集團公司資金的使用效率。

（3）在分權預算控制模式下，子公司擁有了比較大的決策能力和預算能力，母公司就很難從整體上把握和調整集團公司的資本結構、發展戰略和資本保全。

（三）折中預算控制模式

折中預算控制模式的優點體現在以下幾個方面：

1.企業公司采用折中預算控制模式可以確定合理的資本結構，這樣就可以保證預算有著比較充足的資本，合理的規劃出資本來源的渠道。

2.對編制、實施、監控戰略預算，母公司具有比較大的絕對主動權。

3.可以建立業績衡量標準，采用考評、預算等方法對業績進行評價，制定出科學合理的內部財務報告政策，一般包括報告時間、報告標準、設定內容、會計標準、報告質量控制等，有利于對下屬子公司的資金進行平衡的調度。

三、集團公司選擇折中預算控制模式的保障

從上述情況來看三種預算控制模式各有利弊，集團公司采用折中預算控制模式是更有利的，因此要采用以下方法來保證折中預算控制模式的順利進行：

（一）建立健全內部控制

內部控制的重點是預算的操作與執行的階段，同時也是預算管理的核心階段之一，通過內部控制可以將預算的編制和考核連接在一起，并根據預算執行的實際情況來不斷調整預算控制模式。在集團公司內部應該設立專門的預算委員會，全方位的監控集團公司預算的執行情況，這樣就

會發現和解決預算執行過程中的問題，有利于預算目標的盡快實現。

集團公司在建立健全內部控制過程中，一定要明確以下幾個方面：

首先，編制預算不可能做到十分完美，預算調整是適應市場經濟的客觀需要的，編制預算要通過實踐進行不斷的調整，最終要實現與集團公司的實際情況相一致。

其次，當發生預算調整的時候，一定要經過法定的授權和程序，這樣才能夠保證預算執行的權威性和有效性。

再次，在批準預算調整之前，依然要按照原來的預算控制進行工作。

（二）建立業績評價制度

要想將折中預算控制模式的優勢更好的發揮出來，就需要將預算控制的過程和考評結果有機的結合起來，要通過建立業績評價制度來保證預算控制模式的制度化和嚴肅化。一方面業績評價的指標要具備系統性和針對性，層次較高的責任單位指標的綜合性較強，比較側重與財務指標，然而基層單位的指標卻比較具體，比較側重一些非財務指標；另一方面集團公司要從預算主體的特點出發，建立起日常的監控制度，通過及時的反饋財務信息來采用不同的方法來進行現場考評，將預算控制深入到生產經營中的每一個環節。

（三）建立健全內部信息系統

集團公司采用折中預算控制模式需要建立健全內部信息系統，通過內部信息系統可以為預算控制模式提供較大的信息支持，這些信息既要包括財務信息，還要包括一些非財務會計信息，內部信息系統不僅僅要及時的反饋財務信息，還需要提供前瞻性和實時性的信息，并且要提供預算主體內部的信息以及外部信息，因此可以看出一個健全的內部信息系統有利用折中預算控制模式的順利開展。

四、總結

綜上所述，在集團公司內部實施預算控制是十分有必要的，集團公司可以選擇預算控制的模式有很多種，因此集團公司的管理者應該對不同預算控制模式有一個正確的認識，并且要從實際情況出發選擇出適合自身發展的預算控制模式，這樣才能夠更好的發揮出預算控制模式的重要性作用，提高集團公司的預算管理水平，促進集團公司健康穩定的發展。

參考文獻：

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[2]李玓玥.基于超越預算思想的JT公司預算管理研究[D].中國海洋大學，2015.

（作者單位：上海適達餐飲管理有限公司）