企業并購中的人力資源管理問題

楊亞靜

摘要：企業并購可以實現公司的快速增長，壯大企業的實力，進行快速的資本積累，但是并購中的人力資源管理問題是決定并購是否成功的一個關鍵問題。本文將著重從企業勞動力的處置、人員離職、內部公平問題、企業文化沖突等方面談一談當今企業并購中的人力資源管理問題，以及為了能夠實現并購目標，企業針對并購中的問題應該采取何種對策。

關鍵詞：企業并購；人力資源管理；內部公平；溝通融合

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·施蒂格勒曾經說過一句話：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的?！痹诮洕拇蟪敝?，企業競相通過并購的手段來提高規模效益，實現資本擴張，增強自身的競爭優勢。但是并購成功率卻低于50%，因為企業并購過程中經營者更多的注重企業經營情況及并購后的商機與利潤，忽視了人力資源整合在其中的重要作用。制定合理的人力資源解決方案是并購有效實施的基礎。本文將分析企業并購中人力資源管理方面存在的問題及解決方案，以使企業通過并購的形式擴大規模，增強核心競爭力。

一、企業并購及人力資源管理的相關理論

企業并購（Merger&Acquisition，簡寫成M&A），是指在現代企業制度下，一家企業通過取得其他企業部分或者全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。企業并購的過程實質上是企業權利主體發生變化的過程。為了能讓企業發展更好是推動并購活動的根本動機，而并購活動有多種表現形式，如資產重組、股權轉讓、回購、分立、分拆上市等。

人力資源整合（human resource integration，簡稱為HRI），通過運用一定的方法、手段、工具引導組織成員的個體目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。企業并購中的人力資源管理，即人力資源整合管理，就是對并購企業的人力資源進行重新配置，整合人力資源打造優秀團隊，形成人力資源的良性循環，提高企業的效益，實現并購的戰略目標。企業并購中的人力資源管理不同于一般意義的人力資源管理，并購中的人力資源管理側重現有隊伍的整合、改善，留住核心人才，提高績效不佳人員的能力，提升總體戰斗力。

二、并購中人力資源管理存在的問題

企業在并購過程中由于企業文化的差異，在并購中重新整合人力資源過程中難免會出現文化沖突，如果通過有效的人力資源管理使其發揮最大優勢。我們可以從以下幾方面的問題著手。

1.企業只重視財務資源管理，不注重人力資源管理

企業在并購中將工作重點放在財務資源和日后的主要盈利點上，對于如何處置原有員工問題投入精力不夠是當前企業并購中一個突出問題。也有很多企業因為忽視了“人”的問題因此導致并購失敗，根據麥肯錫等很多知名管理咨詢公司的數據標明，企業并購導致人心動蕩，對未來發展的不確定性造成員工對企業沒有信心，影響生產率。而且很多管理者對未來持觀望態度，在并購后很長一段時間工作熱情受影響，并達不到心理預期后離職。斯坦福商學院教授杰夫·雷敦夫在他的《知識導致的差距》一書中提到了1997年城市銀行宣布裁員時，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁掉?！案械娇謶值牟皇?000人而是90000人?！?/p>

2.關鍵人才流失

企業并購后企業章程規章、管理風格、組織架構、福利待遇都將改變，尤其企業并購都屬于商業機密，企業與員工間的信息不對稱，而企業員工又急切想知道自己在未來的企業中的職位、待遇及職業生涯發展，希望得到新企業的承諾，而在實際的并購過程中，人員安置方案并未跟隨并購方案一并出臺，讓員工無法了解相關的人員配置信息。一方面，被并購企業的關鍵人才可能不能忍受并購后無法保證自己的利益或是一些新政策；另一方面，被并購企業的員工在不能被新公司認同，同時又擔心原有企業的承諾獎勵、升職是否能夠兌現，有的甚至擔心會被裁員，生活得不到保障，員工對新的企業缺乏信任。而競爭對手紛紛把目光轉向這個“自由轉會市場”，機會之門大開，造成關鍵技術人才、高級管理人才的流失。

3.差別對待，導致內部公平問題

由于每個公司的工資制度不同，因此在進行制度上的融合時，工資就是敏感的問題。譬如，并購后能否實現同工同酬，由于工資具有向上的剛性，工資高的很難下調，一旦下調工資必然使原來工資高的員工消極怠工。如果按照工資就高不就低的原則，統一上調工資低的員工的工資，這部分員工也不會因為調整工資而提高效率，反而增加人工成本上升。因此會造成內部不公平感，那么并購后如何實現按勞分配？這些工資的負擔顯然對公司甚為不利。這也是并購后企業人力資源部所必須考慮并解決的問題。

4.文化沖突問題

企業文化是一個企業長期發展形成的穩定的觀念，植根于員工的心里，是員工的核心價值觀，是由企業愿景、行為規范和規章制度等構成的，是企業的靈魂，其影響力廣泛而深遠的。不同文化背景的企業經營方式、管理風格、員工行為準則都不同，甚至連最基本的工作流程都不同，原有的工作經驗、做法已經不適應新的環境，使被并購企業員工有抵觸情緒、造成心理落差，歸屬感差導致員工熱情下降，影響生產效率。在并購中如果兩個企業的文化不能很好的融合，即便是財務整合、資源整合、技術整合，企業內部必然內耗，甚至影響經營戰略。

三、解決并購中人力資源管理問題的對策

1.構建結合企業發展戰略的人力資源整合計劃

根據并購后企業的發展戰略，制定人力資源整合方案，避免員工的信任危機，避免兩個企業的文化沖突，留住企業的核心人才。

（1）人力資源盡職調查

人力資源盡職調查目的在于評估企業的關鍵人才，通過專業的分析整合出最優配置的團隊，人力資源盡職調查包括：企業員工的基本情況、薪酬待遇、組織架構、企業文化。了解并購企業目標人才的薪酬福利待遇、職位晉升、培訓發展、績效評估、勞動紀律等規定，分析雙方差異所在，這些都是制定人才整合的基礎工作。

（2）制定戰略性人力資源規劃

根據并購后的企業發展戰略和經營目標進行業務分析，確定完成這些工作企業需求的人力資源數量和質量，以此對現有人員進行優化整合，對于符合崗位要求的優秀人才，并購后企業必須保留。而對于達不到工作要求的員工應盡快剝離，以保證企業高效運行，的降低運營的人工成本。

（3）制定新的人力資源管理制度

人力資源管理制度主要包括原有員工的留任政策、具有賞罰分明的薪酬方案、有效的考核激勵機制、培訓及職業發展規劃三個方面。并購后員工對環境的變化比較敏感，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但是關鍵人才的留任又決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以人力資源的留任一定要慎重?？己思顧C制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統一的績效考核標準。在員工職業發展上，幫助他們制定職業規劃，同時建立完善的培訓機制，專業技術人員可以感覺到自身價值為企業創造更多的經濟效益，更好地實現并購后目標。

2.留住關鍵人才

所謂關鍵人才，是對達成并購后企業戰略目標起關鍵作用的員工，不僅包括行業專屬管理者，還有企業核心技術的掌握者，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是業務骨干等。關鍵人才的留任并購方需要做好以下四個環節的工作：第一，及時評估，即并購后結合企業發展戰略做好未來3年的人才規劃，結合人力資源盡職調查中所搜集人員的信息，做好人才統計、比對工作，來完成對關鍵人才的評估。第二，有效溝通，即并購方需要指定一位高層管理者或在被并購企業中有威望的可以信任的員工利益的代表者，通過培訓，向員工宣講企業未來發展戰略、人才留任機制、人才培養計劃等，穩定被并購企業關鍵人員。第三，挖掘需求，即了解被并購企業員工對新企業的期望，并了解他們的顧慮、可能導致他們離職的因素。第四，有效激勵，即結合被并購企業員工的需求設計科學的激勵方案，包括改善現有績優員工的待遇，讓更多的員工看到希望有努力的方向，解決員工的現實問題，如幫助困難職工，讓員工有歸屬感。

3.文化的融合

加強文化融合，培養被并購企業員工認同感。企業在實施并購戰略后，被并購企業的員工一方面失去他們原有的情感依托，另一方面又要面對不同的企業文化，為了讓被并購企業的員工對不同文化的認識與適應，促進兩個不同文化背景企業員工之間的協作，培養員工對新企業的認同感，只要是積極向上的文化氛圍即便存在小的文化差異，也不能給并購后企業發展產生阻礙作用，做到求大同存小異。

四、結語

無論是在國內還是在國外，企業間的并購正成為一大趨勢。但由于企業往往只考慮戰略的融合、財務的運作等，而忽視了人力資源的整合，使得企業并購的效果和效率往往不令人滿意，并未達到理想的并購初衷。但是現在企業對于并購活動仍然趨之若鴻，希望通過并購取得成功。那么在此過程中就要重視對人力資源整合工作，做好人力資源整合工作對最后的并購成功有著舉足輕重的作用。

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