基于崗位能力的薪酬體系優化設計

孫利梅　陳鋼　李瑩瑩

摘 要 本文介紹了公司現有薪酬體系，應用兩兩面談、360度評價等管理工具，通過座談調研等方式，分析了該體系的優缺點，根據需求理論，結合公司目前的管理現狀、人員結構及研發生產實際情況，對現有薪酬體系進行了部分改進，提出了能夠滿足目前需求的公司薪酬優化體系。經過兩年多的實際運行，運行情況良好，激勵了公司員工隊伍，調動了員工工作積極性，對公司戰略目標的實現起到了極大的促進作用。此文提出的薪酬體系可作為相關公司薪酬體系建立或改進優化的參考。

關鍵詞 崗位能力 薪酬體系優化設計

一、現有的薪酬體系

現有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業經濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業績掛鉤，同各部門的經濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據公司效益確定各部門的發放基數，出現年度虧損可以停止執行。效益工資由各部門按個人業績考核二次分配發放。

特殊工資是對公司經營管理，研發、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現有薪酬體系診斷

對現有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現有薪酬體系存在的問題及癥結所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰略規劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰略規劃、組織結構和組織管理

第一，公司總體發展戰略與各業務單元戰略規劃、發展目標、發展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規則。第四，公司組織結構圖、主要業務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。

2.人力資源相關資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現有的培訓政策，本行業各類人才、勞動力供需情況，現有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區相關行業薪酬水平、薪酬結構；行業高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規章制度，包括公司考核制度；公司對各類員工考核的具體辦法、現行的績效考核指標體系及相關文件：當年度及最近一期的考核結果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業生涯規劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調查

此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。

第一，戰略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發放、溝通、答疑與收集工作，及后續咨詢階段事務性工作的參與。

三、優化設計

通過薪酬診斷，找出現有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現有薪酬體系進行優化設計。

（一）現有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優秀的員工薪酬缺乏晉升依據，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優化設計

1.優化設計思路

現有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優化設計，從崗位制轉變為技能制為主的薪酬模式。

2.優化設計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業績第四，個人學歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現有的薪酬方案和優化后的薪酬方案進行比對測算，從數據上分析優化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每個級別設置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發人員主要依據其自身專業技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業務技術能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發人員依據其成長規律、公司發展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。

2.薪酬結構

公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標準，執行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執行現行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發崗位技能工資與績效工資占比70︰30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60︰40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據業績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發展。一是新客戶開發獎：新客戶開發獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創新貢獻獎：創新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經濟效益，表現為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發、創新貢獻所直接促進經濟效益與獎勵：其一年直接經濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優化后的薪酬體系，建立了適應企業市場化運作的價值分配體系，使個人創造價值和團隊價值有效結合，共享公司發展所帶來的收益；保持了和體現使員工收入與公司、部門業績分層掛鉤，激發員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業價值觀念，從而推進公司整體發展戰略的實現。

（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）

參考文獻

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