提高證券公司戰略績效管理體系有效性的建議

王青怡

摘 要 近十年來，大型證券公司出于競爭需要，紛紛開展戰略績效管理，但尚未形成一致公認有效的管理模式。筆者以“平衡計分卡”“戰略辦公室”系列理論為理論基礎，以日常工作和行業交流為事實基礎，對當前大型證券公司戰略績效管理工作現狀進行對比分析，提出影響證券公司戰略績效管理體系運營有效性的主要因素主要是：與公司戰略的對接程度、對各類證券子業務的理解程度、戰略督導作用的發揮程度、與晉升、薪酬激勵和約束等資源的結合程度、公司文化和制度環境的支持程度以及戰略績效管理工作的信息化程度等。在此基礎上，筆者進一步提出，要想提高證券公司戰略績效管理體系運營效果和效率，需要有組織有步驟地搭建有利于戰略績效管理體系運營的組織架構和工作流程；加大對戰略績效管理人才培養力度，提高其重視程度和待遇水平；加大投入，快速提高戰略績效管理信息化水平。如此，方能將更快更好地提高證券公司戰略績效管理水平。

關鍵詞 證券公司戰略績效管理體系 有效性因素 分析 建議

一、戰略績效管理體系的含義

根據美國卡普蘭和諾頓兩位管理學大師《平衡計分卡》及其之后的《戰略辦公室》《戰略地圖》等系列理論，一家公司的戰略能否能以有效執行，戰略績效管理體系扮演著非常重要的角色。

戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統。其主要包括兩方面：一是根據企業戰略，建立科學規范的績效管理體系，以戰略為中心牽引企業各項經營活動；二是依據相關績效管理制度，對每一個績效管理循環周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。[1]

二、證券公司設立戰略績效管理職能的必要性

自20世紀80年代末90年代初迄今，中國證券行業歷經初創發展、清理整頓、綜合治理、創新發展、依法、從嚴、全面監管下的規范發展等幾個階段。目前證券行業基本結束了粗放、同質化的發展模式，進入了追求差異化、內涵式與外延式相結合的較高水平競爭發展階段。

在此背景下，如何制定符合自身需求和特點的戰略，如何強有力地執行戰略，達成自身戰略目標，是每家證券公司都不得不關切的事情。有所追求的證券公司不可避免地需要強化戰略管理。這既包括戰略規劃的制定，也包括通過戰略績效管理體系促進、督導戰略的執行落實。其必要性和重要性日益凸顯。

三、大型證券公司戰略績效管理工作的現階段情況

筆者在大型證券公司的戰略績效管理崗位上已經工作了近6年，跟一些大型證券公司（排名行業前十）的同行互有交流，因此對大型證券公司戰略績效管理工作的整體情況有一定了解。歸納起來，目前證券公司戰略績效管理工作的特點如下：

（一）大多數大型證券公司都已經設立了戰略績效管理職能

2012年前后，大型證券公司陸續開始建立戰略績效管理職能，目前大型證券公司已經基本都設立了該職能。2015年前后，不少中小型證券公司也開始組建隊伍，設立職能。

在主要管理工具的選擇上，基本以平衡計分卡系列理論為主要工具，輔以關鍵績效指標KPI等。但不少證券公司對平衡計分卡的應用不夠全面深入，仍然過多偏重于財務結果類指標。

（二）在組織方式和功能強弱的設置上有較大區別。

就筆者所了解的情況，各家公司在該職能的組織運作方式、所賦予的管理強度方面卻有較大區別。具體可分為以下三個類型：

類型一：戰略績效管理職能設定在戰略管理部門或辦公室。

戰略管理部門或辦公室（董事會辦公室或總裁辦公室）通常由公司董事長或總裁或二者共同直接領導，對公司最主要領導者的思想具有較充分理解。

戰略管理部門或辦公室一般首先被賦予牽頭制定戰略規劃的職能，其次就是戰略績效管理職能。這種設定將規劃與績效管理二者緊密結合，使戰略績效管理能夠更準確地向上對接戰略規劃，向下將公司戰略目標分解到各項子業務和管理條線，有利于各分管高級管理人員統一認識，并按照分工承擔相應職責。

大多數情況下，此類戰略績效管理職能還同時兼具戰略督導職能。使其有日常具體的管理抓手，可以及時跟蹤了解各子業務管理條線的戰略執行情況。

也有部分公司未同時賦予其戰略督導的職能。這種情況下，戰略管理部門或辦公室反映無法及時深入了解戰略執行情況，行使戰略績效管理職能時就容易流于表面和空泛。

類型一的組織方式存在兩大不足：一是通常沒有績效考核和評價的職能。其所積累的績效跟蹤數據可能無法不失真地傳遞給績效評價部門，從而可能影響戰略績效管理最后一個環節——評價和激勵約束的有效性。二是通常不負責高管層以下的績效管理，則有可能造成中基層員工績效管理的脫節。

類型二：戰略績效管理職能設定在人力資源管理部門或計劃財務部門。

這種設定是較為傳統的做法。戰略績效管理職能設定在計劃財務部門，可以使公司的年度目標任務和預算制定統一安排；設定在人力資源部門則可以貫通公司高管層及其所轄部門，直到一線員工的績效指標分解體系，同時降低績效評價信息失真的可能性。

但這種做法較易偏離平衡計分卡理論的核心點——“平衡計分卡是一個整合的源于戰略指標的新框架。它在保留以往財務指標的同時，引進了未來財務業績的驅動因素，這些因素包括客戶、內部業務流程、學習與成長等層面，它們以明確和嚴謹的手法解釋戰略組織，而形成特定的目標和指標”。[2]

畢竟，人力資源或財務部門不具有戰略規劃職能，對公司戰略規劃的理解深度和對接精準度相對較弱；其次，也不具備戰略督導職能，這又使其很難從戰略高度跟蹤了解各業務管理條線的具體情況。

類型三：戰略績效管理職能設定在以戰略管理部門為主，人力資源和計劃財務部門為輔的專門職能組內。

這種組織方式較好地彌補了前兩種類型的缺陷，發揮了三個職能部門各自的優勢。如果結合得好，無疑將有助于戰略指標體系與戰略規劃的精準對接，有助于戰略績效指標體系的貫通到底，有助于公司工作計劃和財務預算的有機融合，有助于績效評價結果和獎懲機制的緊密結合。

（三）戰略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間

證券行業在傭金價格戰①開始后，逐步清醒地意識到同質化競爭只有死路一條，紛紛探索差異化競爭。但從最早明確提出依靠自身戰略取得競爭優勢的說法迄今，不過十幾年；從最早開始戰略績效管理迄今也不到十年。因此，整個行業里，不論是包括最高管理層在內的各級團隊對戰略績效管理體系的認知程度，還是戰略績效管理制度、流程的建設，人才的成長、培養和儲備，或是數據和經驗的積累都還是起步不久，戰略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間。

四、影響戰略績效管理體系運營效果和效率的幾個主要因素

（一）與公司戰略的對接程度

失之毫厘，謬以千里。能否把公司的戰略目標全面、準確地分解到各個業務管理條線，是決定戰略績效管理工作質量的最根本因素。前文深入探討的戰略績效管理工作組織方式幾乎決定了其與戰略對接的程度。

（二）對各類證券子業務的理解程度

制定妥帖的戰略績效指標需要對各類子業務發展狀況和發展方向有深入的了解和準確的把握。既理解各項子業務發展之需，也明白行業及公司對該業務的要求，才有可能在制定各條線戰略績效指標時統籌兼顧兩方面的訴求，達成在現實條件下的較優選擇。

（三）戰略督導作用的發揮程度

戰略績效管理工作能否體現價值，還體現在能否將戰略督導做到實處：持續跟蹤業務發展動態，敏銳地發現新情況，及時為管理層作出分析和初步判斷，及時向決策層提交報告和管理建議等，都展示了戰略督導的價值，也為績效指標擬定和調整提供了有力依據。

事實上，以上三點做得越好，就越能充分發揮平衡計分卡作為戰略執行工具的作用，而不僅僅是一張績效指標列示表。

（四）與晉升、薪酬激勵和約束等資源的相關程度

戰略績效考核結果是否與晉升、薪酬激勵等資源正相關，對戰略績效管理體系運營有效性的影響顯而易見。否則，不論之前戰略績效指標設計得多好、督導得多得力，都會破壞戰略績效管理的嚴肅性和有效性，最終影響戰略目標的實現。

（五）公司文化和制度環境的支持程度

公司文化和制度環境是決定戰略績效管理體系運行有效性的“看不見的手”。舉例來說，如果公司文化不認同合法合規經營的重要性，績效指標就很可能過度強調財務成果，對業務人員的主觀沖動不但形不成制約，反而還有可能助長；如果口頭上說重視合規風控，卻缺乏合規風險管理制度的綜合配套，對觸犯底線的行為缺少有力的懲罰措施，那么風控指標要求再高，也是空談；如果公司文化不認同合規經營前提下，業績才是硬道理，或者公司對績效差異巨大的員工賞罰不明，那么公司就很難對業務條線下達具有挑戰性的指標，造成公司發展速度遲緩，推諉避讓盛行；如果公司文化過度追求“績效主義”，那么各業務管理條線就很容易有單打獨斗的傾向，促進集團協同效應的指標也就很難下達。

（六）戰略績效管理工作的信息化程度

據筆者了解的情況，目前大型證券公司戰略績效管理工作的信息化程度，距離當前大數據時代的要求還是有一定差距的。不少證券公司都還在利用簡單的信息技術工具，有的還主要依靠手工制作電子表格EXCEL和郵件等工具進行數據收集、分析處理和信息傳遞。

事實上，戰略績效管理需要的信息鏈很長。理想狀態下，前端需要收集統合行業和公司合作方信息的系統，中端需要能夠覆蓋全部業務、管理信息的管理會計信息系統，后端則需要績效指標制定分解、評價與激勵分配信息系統。通過有力的信息自動化處理，前中后環環相扣，可以幫助高層管理者和績效管理人員進行更準確、深入和全面的分析判斷和決策。目前，大型證券公司已經意識到提高管理信息化水平的重要性，有些已經開始投入。

五、提高證券公司戰略績效管理體系運營效果和效率的建議

（一）搭建有利于戰略績效管理體系運營的組織架構和工作流程

以公司自身戰略目標為核心，搭建有助于戰略實施的機制，[3]賦予戰略績效管理團隊上接戰略規劃、下為各條線制定重點任務目標的組織環境和流程環境，使其可以“上達天聽、下接地氣”。

（二）加大戰略績效管理人才培養力度，提高其重視程度和待遇水平

合格的戰略績效管理人員既要對行業發展方向和公司戰略選擇有深刻的理解，又要對公司綜合以及子業務發展情況有充分的了解，還要具備平衡計分卡運用能力、財務分析能力、良好的溝通協調能力和抗壓能力。

（三）加大投入，快速提高戰略績效管理信息化水平

管理大師德魯克說過：無量化，不管理。量化就是將信息數據化。在證券行業客戶需求日益復雜多樣的當下，業務品類越來越豐富，信息量呈現數量級的增長。對大型證券公司而言，要想更好地制定戰略規劃、制定戰略績效目標、制定子業務發展策略，加大管理信息系統建設，為管理決策提供強有力的數據支持已經是必須之選。戰略績效管理相關信息系統當然是必須中的必須。

注釋：①2002年，中國證監會。國家計委、國家稅務總局文件，從5月1日起，A股、B股、證券投資基金的交易傭金實行最高上限向下浮動制度。

（作者單位為國泰君安證券股份有限公司）

參考文獻

[1] 王小剛.戰略績效管理（第一章）[M].中國經濟出版社，2013.

[2] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動（第一章）[M].廣東省出版集團、廣東經濟出版社，2004：13.

[3] 羅伯特·卡普蘭.平衡計分卡：化戰略為行動（第二章）[M].廣東經濟出版社，2004：29.