基于客戶資源共享的企業集團多元產業協同發展模式探索

駱逸波

[摘要]綜合商社作為一種融貿易、金融、投資、信息、服務等功能于一體的大型企業組織，是提升企業綜合競爭力、促進區域經濟轉型發展的重要途徑，也是現代大型流通企業集團發展的主要方向。發展綜合商社不僅要選擇合適的產業整合模式，更關鍵的是要推動集團內資源的融合，使集團整體發揮出遠大于各子單位競爭力簡單相加的綜合效應。其中，客戶資源共享可以有效促進集團內新業務交接點的形成，實現集團產業的縱向和橫向融合，是現代流通企業內部資源融合的關鍵和重點內容。文章借鑒日韓等國綜合商社發展的成功經驗，立足A集團發展的實際需要，重點關注集團內客戶資源共享的模式與實現途徑，提出構建A集團客戶資源共享網絡的構思。

[關鍵詞]綜合商社；客戶資源共享；國有企業

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716201

1前言

綜合商社是指以貿易為主導、以產業為依托、以金融為紐帶，實施多元化經營，融貿易、金融、投資、信息、倉儲、運輸、綜合組織功能與服務功能為一體的大型企業組織。綜合商社在沖破關稅壁壘、貿易保護主義、平衡外匯等方面表現出比一般的跨國公司更強的競爭力，并對國際貿易產生著重要影響。當前階段我國經濟領域發展綜合商社，有利于帶動我國產業國際化、調整和優化經濟結構增強國際競爭力、深化流通體制改革、規范貿易秩序等。

發展綜合商社不僅要選擇合適的組織管理形式與產業組建模式（以貿易企業為主結合相關產業形成商社、大型企業發展成兼營貿易的商社、中等企業戰略聯盟形成商社），融貿易、金融、投資、信息、綜合組織功能與服務功能為一體，更要促進多元化產業布局的內部相互融合，發揮1+1>2的集成效應。形成產業相互融合與集成，提高企業的國際化程度與市場競爭力，方式有多種。作為企業戰略性資產的客戶資源，實現并強化其共享，進而創造新的業務交接點、拓展多元產業價值利潤提升平臺，正是這樣一種產業集成的有效組織形式。

A集團是上市的主業多元化現代企業集團，國有企業性質，主營業務為汽車貿易與服務、房地產業、國際貿易、機電實業和金融事業等五大版塊，其中汽車業務、期貨經營處于全國領先地位。整體經營規模、經濟效益、綜合實力等主要經濟指標一直名列全國同行前茅。然而，隨著市場競爭加劇、企業規模的逐漸擴大，集團各業務版塊均面臨著發展瓶頸，競爭優勢不再明顯，迫切需要轉型升級，尋找新的增長點。A集團各業務版塊在行業內均具有一定優勢，并具有各自相對穩固的客戶群體，然而各版塊間相互獨立，各自為戰，缺乏聯系，產業集成度低，版塊融合潛力巨大。因此，內部結構優化、實現客戶資源共享對A集團轉型升級、突破瓶頸、強化市場控制能力、鞏固行業地位、保持競爭優勢具有重要的戰略意義。

2客戶資源共享的模式

21客戶資源類型

本文論及的“客戶資源”是廣義的概念，有別于傳統意義的概念。在一個發展漸趨于國際綜合商社模式的集團的多元企業平臺上，我們將資源分為三種類型：①傳統客戶資源，即企業產品或服務最終流向的終端用戶，它是企業價值、利潤實現的途徑；②集團各項產業公司自身。在A集團內部，它是一個下屬公司，但如果橫向與相關產業公司發生業務聯系，那該公司自然形成了業務單位的客戶；③下游的供應或承包商。在一個公司的業務鏈上，這些單位是產品或服務的下游供應或承包商，但如果集團內部兄弟公司的產品或服務流向這類企業的話，它們自然就形成了另一類客戶資源。

22客戶資源共享的實現機制

客戶資源共享是供應鏈管理的重要內容之一。客戶資源共享以中心企業為核心，通過優化內部結構關系，與客戶（含下游、供應商、核心企業內部交易對象）建立合作伙伴關系，組建“命運共同體”，通過信息共享、資源共享，實現由各自為戰轉為整體競爭，加強“命運共同體”對市場的控制能力，提升整體競爭力，以便在競爭中取得有利地位。

客戶資源共享通過核心企業驅動，共享過程包含三個階段：第一階段，核心企業內部實現客戶資源共享，即核心企業通過內部結構優化，創造新的業務交叉點，提升自身經營效率。核心企業內部客戶資源共享過程也是企業構建內部供應鏈的過程。第一階段是一個重要的過程，只有企業實現內部效率提升才能確保內外部客戶資源共享體系的建立；第二階段，在第一階段企業內部結構優化的基礎上，核心企業強化與客戶合作關系，在各業務領域與客戶廣泛合作，提升合作深度和廣度，建立比較完整的客戶資源共享網絡，這一過程也稱“內部客戶資源共享”；第三階段，圍繞內部客戶資源共享網絡，客戶與客戶之間建立起外圍客戶資源共享網絡，形成外部供應鏈，內部網絡與外部網絡良性互動，構建了完整的“客戶資源共享網絡”。

客戶資源共享的實現機制

客戶資源共享是企業及客戶市場活動由外部化向內部化轉變的過程，通過內部整合及資源共享，達到優勢互補，對外協調統一，增強競爭優勢，對內優化供應鏈業務結構，促進內部交易，降低交易費用。

3A集團客戶資源共享構思

31集團業務發展存在的問題分析

A集團內部版塊多、業務跨度大、企業跨地區發展、分公司數量眾多、平時經營獨立往來甚少，對于上述存在的問題，究其原因，首先在于缺少業務融合理念，缺乏內部結構優化機制，以至于難以形成集成化供應鏈管理體系。當前，A集團開始重視結構優化，但還未提升到企業管理理念與制度的高度，因此業務融合范圍、深度均非常有限；其次在于缺少集團歸口管理部門，部分單位在集團內部進行業務聯系、開拓，其經營模式與對待外部業務單位基本無區別，各事業部或集團總部均未設置集團產業融合集成歸口管理部門；最后在于缺少促進業務融合、集成的組織形式或拓展途徑。業務集成的途徑有多種方式，如相互參股控股、企業整合優化、管理或業務人員相互流動、客戶資源共享等。

32集團內客戶資源共享的案例

A集團高度重視內部客戶資源共享，首先是強化人際融合，通過各種渠道，如MBA學習班、定期會議機制、培訓等，促進各業務版塊人員的溝通與協作，了解彼此的業務范疇與產品特點。在人際融合的基礎上，通過各種業務對接嘗試，探索適合集團各版塊業務發展實際的客戶資源共享模式，主要案例有：

案例之一：地產的電梯供應商和元通不銹鋼公司進行合作。電梯供應單位是地產公司的上游供應商，需要大量的不銹鋼原材料，因此可以通過客戶資源共享，使其成為元通不銹鋼公司的客戶，如此不僅可以增加雙方業務量，而且有助于降低成本費用，實現共贏。通過地產集團與電梯供應商的友好協商與互惠雙贏戰略合作，促成電梯供應商和元通不銹鋼的長期合作，無疑是集團的又一大經濟與品牌影響收獲。

案例之二：期貨公司與國際貿易公司的棉花、小麥、玉米等進行現貨和期貨的套保合作，以及信息和客戶資源的共享過程，如新疆阿克蘇棉花生產客戶與期貨旗下紡織企業客戶直接進行業務交集和對接。國際貿易公司在2011年12月承接和代理了新疆兵團某師的棉花供給5000噸，其間現貨價格為20500元/噸。期貨公司與國際貿易公司多次溝通跟進，綜合分析后于2012年1月提出操作方案和建議：為了防止價格下跌造成虧損，提前鎖定銷售利潤，5000噸棉花以21000元/噸的價格在期貨市場上賣出保值；現貨市場上，在期貨公司現有客戶資源里尋找相應紡織企業進行倉單和現貨對接。通過貿易公司和期貨公司的客戶對接，5000噸棉花于2012年5月銷售完畢，比往年同期提早3個月，不僅避免了虧損，還超額完成了利潤目標。

33構建客戶資源共享網絡的構思

從上述案例我們得到啟發：實現客戶資源共享、創造新的業務交接點、拓展多元產業平臺，是一種產業集成的有效組織形式。物產中大元通應重視并致力于客戶資源的共享，最大限度發揮拓展供應鏈的增值功能，最終形成多個產業的有機融合整體，進一步增強企業的核心競爭力，從而更加趨向綜合商社的發展模式。

結合A集團業務實際，參照客戶資源共享模型，建立以自身為核心的客戶資源共享網絡對于綜合商社的構建至關重要。構建A集團客戶資源共享同樣包含三個階段：第一階段，五大業務版塊實現結構優化，發掘并創造有利于集團整體的內部業務對接點，合理整合利用內部資源，構建合理的內部供應鏈體系。第二階段，強化客戶關系管理，將原先各自孤立的客戶資源提升到集團內部供應鏈管理的高度，強化信息共享和資源共享，形成網狀合作模式，擴大業務合作范圍和深度。第三階段，積極發揮內部資源共享網絡正外部性作用，促進客戶間形成外部資源共享網絡。

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