探析員工績效考核及激勵(lì)政策在煤炭裝運(yùn)企業(yè)的應(yīng)用價(jià)值

賈燕燕

績效考核與激勵(lì)政策對煤炭裝運(yùn)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用，其不僅能夠有效提高煤炭裝運(yùn)企業(yè)的工作效率，同時(shí)能促進(jìn)員工之間形成良好的競爭關(guān)系，提升員工的創(chuàng)造力與生產(chǎn)能力。但目前，我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)的績效考核及激勵(lì)機(jī)制卻存在一些問題，制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。本文以煤炭裝運(yùn)企業(yè)的績效考核與激勵(lì)機(jī)制為視角，在對存在問題進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)問題解決方法，以期為煤炭裝運(yùn)企業(yè)的發(fā)展提供理論建議。

績效考核（perforrnance examine）是績效管理的重要環(huán)節(jié)與主要手段。績效考核是通過設(shè)定效率指標(biāo)與考核方法，對員工的工作情況、職責(zé)情況及發(fā)展情況進(jìn)行考核，并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工的一系列工作總和。目前，通常采用的績效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激勵(lì)機(jī)制是將企業(yè)理想與企業(yè)員工需求進(jìn)行有效聯(lián)系一種管理機(jī)制，是激勵(lì)主體通過規(guī)范化與固定化的激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)其與激勵(lì)客體之間相互作用、相互制約的管理機(jī)制。本文以煤炭裝運(yùn)企業(yè)的績效考核與激勵(lì)機(jī)制為研究對象，通過分析煤炭裝運(yùn)企業(yè)中存在的問題，總結(jié)具體構(gòu)建績效考核與激勵(lì)機(jī)制的策略。具體分析如下：

煤炭裝運(yùn)企業(yè)概述

煤炭裝運(yùn)企業(yè)屬物流運(yùn)輸企業(yè)的一種，是煤炭流轉(zhuǎn)中的重要一環(huán)。其廣泛存在于煤炭開發(fā)、煤炭生產(chǎn)及煤炭銷售的過程中，具體由供應(yīng)裝運(yùn)、生產(chǎn)裝運(yùn)、銷售裝運(yùn)及回收裝運(yùn)、廢棄物裝運(yùn)等構(gòu)成。

我國煤炭裝運(yùn)行業(yè)發(fā)達(dá)，這與我國煤炭的自然分布情況及煤炭使用經(jīng)濟(jì)情況存在一定關(guān)系。我國煤炭資源的地理分布特點(diǎn)為：西部多東部少，北部多南部少，且主要煤炭資源集中于山西省、內(nèi)蒙古、陜西省、新疆省、貴州省及寧夏地區(qū)，其煤炭資源總量為4.19萬億噸。而我國的煤炭消耗大省，如：北京、天津、遼寧、山東、蘇州、上海、浙江、福建及臺灣等14個(gè)地區(qū)的煤炭資源總量僅為0.27萬億噸，占全國煤炭資源總量約5%左右，其煤炭資源含量可被評價(jià)為匱乏。針對這一情況，我國提出了“西煤東運(yùn)，北煤南運(yùn)”的煤炭裝運(yùn)建構(gòu)體系，將煤炭含量豐富地區(qū)的煤炭運(yùn)輸至煤炭含量匱乏且煤炭需求大的地區(qū)。目前，我國北部與西部地區(qū)年均煤炭調(diào)配量達(dá)到1700萬噸。

目前，我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)發(fā)展面臨的一些問題，主要體現(xiàn)為：流通成本高、資金占用量大、配送系統(tǒng)不健全等，而提高煤炭裝運(yùn)企業(yè)的運(yùn)輸效率可從完善績效考核與激勵(lì)政策人手。

煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核及激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核存在的問題

對績效考核存在認(rèn)識偏差，無法進(jìn)行準(zhǔn)確定位。煤炭裝運(yùn)企業(yè)建立績效考的目的在于通過客觀、準(zhǔn)確的績效考核制度激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工能力與企業(yè)績的同步提升。但目前煤炭裝運(yùn)企業(yè)對績效考評的理解卻存在偏差：管理層認(rèn)為績效考核只是一種考核手段，并沒有認(rèn)識到其本身的管理目的，往往將績效考評定位為薪酬分制度的子項(xiàng)目，將績效考核結(jié)果與員工業(yè)績等同起來，而這種考核制度也使員工對績效考核的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，甚至部分員工認(rèn)為績效考核僅為“走過場”，不具有實(shí)際意義。因而導(dǎo)致企業(yè)績效考核流于形式。

考核指標(biāo)設(shè)置不合理。績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程，包括對企業(yè)員工品德、工作績效、能力和態(tài)度的綜合檢查和評定，其設(shè)定必須符合明確、可量化，可實(shí)現(xiàn)，具有現(xiàn)實(shí)性和時(shí)限性的原則。而煤炭裝運(yùn)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)置不盡合理，具體體現(xiàn)在兩方面：第一為指標(biāo)設(shè)置未充分尊重實(shí)際差異。如前文所述，我國煤炭分布地域差異大，煤炭裝運(yùn)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)裝備先進(jìn)性等方面差異較大，但在具體建立績效考核指標(biāo)時(shí)卻未能有效區(qū)分各個(gè)企業(yè)的不同特點(diǎn)，因而導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置不合理。第二為指標(biāo)設(shè)置缺乏可操作性或可達(dá)性。部分企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)是時(shí)往往只僅有文字說明，但沒有具體與客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有具體評判的指標(biāo)。因而，指標(biāo)缺乏可操作性，導(dǎo)致員工缺乏具體指引，管理難度增加。

在具體考核過程中缺乏有效溝通。煤炭裝運(yùn)企業(yè)往往采用封閉式管理的管理方法，因而在具體考核過程中，管理者與一線工作人員缺乏有效溝通。部分企業(yè)甚至將績效考核視為機(jī)密，使員工僅知道考核結(jié)果，而在不了解考核過程，不清楚扣分項(xiàng)目的情況下，員工不知道工作不足之處，也無法進(jìn)行改進(jìn)；這種不透明的考核，使員工不信任考核制度，并加劇了員工對企業(yè)的不滿。此外，多數(shù)企業(yè)選擇將考核結(jié)果與工資福利相聯(lián)系，加之考核過程的不透明，進(jìn)一步引發(fā)了員工之間的矛盾，最終使考核機(jī)制喪失應(yīng)有作用。

考核結(jié)果未被有效運(yùn)用。企業(yè)績效考核的目的為促進(jìn)企業(yè)提升管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前煤炭企業(yè)卻未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的有效利用，具體表現(xiàn)為：忽視對考核信息結(jié)果的分析；忽視利用考核信息進(jìn)行管理上的改革，忽視利用考核信息對部門和員工的不當(dāng)工作行為進(jìn)行糾偏，未能將考核結(jié)果與人力資源管理很好的銜接。因而使耗費(fèi)了大量人力、物力的考核制度喪失了優(yōu)化企業(yè)管理的能力。

煤炭裝運(yùn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

薪酬激勵(lì)機(jī)制中存在分配不合理與“平均主義”的問題。分配不均問題主要體現(xiàn)為中高層管理人員的薪酬水平與企業(yè)基層員工的薪酬水平差異較大，部分企業(yè)差異巨大，使企業(yè)一線員工產(chǎn)生不滿，甚至喪失了歸屬感，從而影響了企業(yè)員工的工作積極性。在我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)中，國有企業(yè)占比較多，而由于改革不徹底，企業(yè)依然遺留了“平均主義”與“大鍋飯”問題，違背了“按勞分配”的原則，喪失了分配激勵(lì)的效率作用，不僅壓抑了員工的積極性，降低了員工的忠誠度，同時(shí)降低了企業(yè)效率。

激勵(lì)機(jī)制偏重于短期激勵(lì)而忽略長期激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制可分為長效激勵(lì)與短期激勵(lì)。目前，煤炭裝運(yùn)企業(yè)主要的采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與通告表揚(yáng)的方式進(jìn)行激勵(lì)。但由于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)單一，通告表揚(yáng)流于形式，因而這些激勵(lì)方式僅能視為短期激勵(lì)方式，無法起到長效激勵(lì)作用。而煤炭裝運(yùn)企業(yè)一線從業(yè)人員技術(shù)單一且具有通用性，因而企業(yè)員工流動性大。多數(shù)煤炭企業(yè)未能建立的長效激勵(lì)機(jī)制，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，同時(shí)也造成了員工流動性加劇，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

在具體管理過程中信息傳達(dá)單一。進(jìn)入信息時(shí)代后，通訊工具與通訊手段呈便捷化與簡單化特征，從而實(shí)現(xiàn)了信息的便捷傳遞。但在目前的煤炭企業(yè)激勵(lì)機(jī)制管理中往往只注重自上而下的傳達(dá)命令，而忽視了命令傳達(dá)后，執(zhí)行過程中自上而下和自下而上的雙向多方的有效溝通，從而導(dǎo)致企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確了解公司員工的心理狀態(tài)與思想狀態(tài)，進(jìn)而無法制定契合員工需求的激勵(lì)機(jī)制，而在企業(yè)未能建立高度的透明機(jī)制時(shí)，這種缺乏效率的激勵(lì)機(jī)制便會成為企業(yè)負(fù)擔(dān)。

在具體管理過程中存在盲目激勵(lì)的情況。煤炭裝運(yùn)企業(yè)屬權(quán)力集中型企業(yè)，主要管理人員與決策層掌握企業(yè)主要資源，而目前，我國正在進(jìn)行企業(yè)改革，企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)利集中的情況更加嚴(yán)重。這導(dǎo)致了部分企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)較為隨意，且沒有規(guī)律性與長效性。企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至依據(jù)自我心情變化而制定激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致在制定激勵(lì)政策與激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在盲目性，這就使員工不得不質(zhì)疑企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的合理性與公平性，一旦員工發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制失去了應(yīng)有的作用，其危害將不容忽視，甚至可以說，激勵(lì)機(jī)制的失調(diào)乃至失效，正是導(dǎo)致企業(yè)衰敗的根本原因。

激勵(lì)機(jī)制中缺乏精神激勵(lì)方法。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)機(jī)制的兩種形式，具有相輔相成、互為補(bǔ)充的關(guān)系，精神激勵(lì)需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容，建立有效的精神激勵(lì)能夠提升物質(zhì)激勵(lì)的效用。目前煤炭裝運(yùn)企業(yè)使用較為普遍的仍是物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，多數(shù)未能建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制，部分存有精神激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)在精神激勵(lì)方面也存在方法陳舊的問題，如開會表彰、組建學(xué)習(xí)班等形式，而在精神需求沒有得到充分滿足的情況下，員工的工作積極性、創(chuàng)造性和歸屬感都會下降，從而導(dǎo)致企業(yè)效率下降，人才流失嚴(yán)重。在長期缺乏精神激勵(lì)的情況下，煤炭裝運(yùn)企業(yè)往往難以建立有效的精神激勵(lì)方法。

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核與激勵(lì)機(jī)制的策略

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核的策略

理解績效考核的意義。科學(xué)的績效考核制度是建立在企業(yè)考核者和被考核者充分認(rèn)識考核重要性與充分理解考核意義的基礎(chǔ)上；在建立考核制度過程中，做到考核原則、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及權(quán)重等方面的針對性、相關(guān)性、可比性與延續(xù)性，杜絕走過場，杜絕為考核而考核，杜絕將績效考核簡單等同于員工職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)將績效考核與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起，同時(shí)將企業(yè)績效考核與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使員工充分認(rèn)識到績效考核是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的，從而真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立合理的考核指標(biāo)。合理的考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)各階段發(fā)展的需要，不斷梳理完善各項(xiàng)工作流程，同時(shí)建立崗位分析評價(jià)，全面綜合地進(jìn)行崗位分析，便于設(shè)置各個(gè)崗位的職責(zé)、崗位工作內(nèi)容及具體的工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而在具體設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)以定性、定量為方法進(jìn)行分類考核與考核指標(biāo)細(xì)化，從而增加績效考核的操作性。此外，應(yīng)分別整理員工個(gè)人業(yè)績與部門業(yè)績，并實(shí)現(xiàn)二者有效結(jié)合。以員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以部分業(yè)績調(diào)整依據(jù)，當(dāng)部門業(yè)績下降時(shí)，也應(yīng)給予個(gè)人業(yè)績上升的員工以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)注重績效管理平臺與績效考核結(jié)果的有效結(jié)合，及時(shí)公示員工績效考核結(jié)果，便于員工反饋與監(jiān)督，同時(shí)為員工學(xué)習(xí)提供榜樣。從而突破煤炭裝運(yùn)企業(yè)長期存有的重視定性，輕視定量與權(quán)重、指標(biāo)的做法，進(jìn)而提高員工的管理積極性、引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

建立管理層與一線員工之間的溝通反饋機(jī)制。健全的溝通反饋機(jī)制有助于消除員工與企業(yè)之間的障礙。績效考核為系統(tǒng)性工程，為保證績效考核的有效溝通需首先實(shí)現(xiàn)全體員工之間的有效溝通，具體應(yīng)保證考核者與被考核者之間保持有效聯(lián)系，既要建立員工的反饋機(jī)制，也要建立管理者的自主機(jī)制。而且考評結(jié)果要及時(shí)公布，并提高管理透明度，使員工在充分了解的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效溝通。同時(shí)，企業(yè)需保證企業(yè)存有有效的監(jiān)督方案，使員工有制衡管理層的手段或途徑，從而實(shí)現(xiàn)管理層與員工之間的有效溝通，進(jìn)而做到管理層切實(shí)掌握績效開展情況，員工大幅提升滿足感與歸屬感。

重視對考核結(jié)果的應(yīng)用。考核結(jié)果載有重要的信息，不僅能體現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足，同時(shí)也能體現(xiàn)企業(yè)在管理過程中存在的問題與缺陷。充分利用考核結(jié)果可以從兩方面入手。第一、可利用結(jié)果完善企業(yè)管理中的不足，對考核結(jié)果中不良部分企業(yè)應(yīng)加以調(diào)整，從而改進(jìn)企業(yè)管理中存在的不足；對考核結(jié)果進(jìn)行分析，依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，能夠獲取企業(yè)部門與企業(yè)員工的優(yōu)勢與劣勢，從而提出針對性的改善意見，便于企業(yè)改革。第二、可利用考核結(jié)果提升員工素質(zhì)，并將其與薪酬福利、評先評優(yōu)等制度聯(lián)系在一起，并作為為職務(wù)升遷、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重要依據(jù)，給予優(yōu)秀員工以高薪，并在員工達(dá)到一定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，給予精神激勵(lì)，從而充分調(diào)動員工的積極性。

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的策略

實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。煤炭裝運(yùn)企業(yè)應(yīng)建立以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主、精神獎(jiǎng)勵(lì)為輔的激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，可將員工成績與員工業(yè)績相結(jié)合，在保障員工基本工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效提成，保證生理性需求和安全需求。而在歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等精神激勵(lì)方面應(yīng)建立與企業(yè)文化相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，因勢利導(dǎo)，與時(shí)俱進(jìn)，當(dāng)員工在認(rèn)可企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立有效的激勵(lì)機(jī)制時(shí)就能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結(jié)合，既提升員工素質(zhì)，又提升企業(yè)品質(zhì)。

在具體構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分尊重員工的個(gè)體差異。激勵(lì)機(jī)制核心目的在于長久持續(xù)地激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進(jìn)而增加企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)在具體構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮員工的個(gè)體差異。具體可以從三方面入手，第一、充分考慮員工的生活情況與家庭情況；第二、充分考慮員工的業(yè)務(wù)能力與學(xué)習(xí)能力等其他能力；第三、充分考慮員工職業(yè)計(jì)劃與理想追求。在綜合考量上述問題的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，并形成聯(lián)動的激勵(lì)組合，最大限度地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

建立多層次，立體化的激勵(lì)機(jī)制。員工的社會性決定了其需求的多樣性、多層次性和發(fā)展性，有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是多層次、立體化的激勵(lì)機(jī)制，即指標(biāo)多元化，評價(jià)方法多元化，具體指在建立多元化指標(biāo)體系時(shí)，結(jié)合部門特點(diǎn)與員工具體情況，針對不同部門建立不同指標(biāo)，根據(jù)不同崗位制定不同標(biāo)準(zhǔn)，從而形成多元化指標(biāo)，但在建構(gòu)多元化指標(biāo)時(shí)，需保證指標(biāo)之間不存在邏輯性矛盾，標(biāo)準(zhǔn)之間具有可比性，既能保證體系的順利運(yùn)行，又能滿足不同層級員工的不同層次的需求。

建立科學(xué)、實(shí)用的績效考核機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)性的工作，但其有效實(shí)施能有效促進(jìn)煤炭裝運(yùn)企業(yè)的快速發(fā)展，本文以此為視角，在綜合分析我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效管理制度與激勵(lì)機(jī)制存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的解決策略。而關(guān)于這一問題，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索，并實(shí)施中不斷改進(jìn)和完善，以提高管理水平，保證企業(yè)健康有序發(fā)展。