G公司內部控制研究

陳真文

隨著全球經濟一體化的加速發展，家電企業在市場經濟體制下展開的競爭越來越激烈，內部控制在家電企業的市場競爭中發揮著越來越重要的作用。近年來，家電行業在我國取得了良好發展，特別是在政府對農村地區購買家電給予相應補貼之后，其發展更上一層樓。本文通過選取G公司內部控制體系為研究對象，探討該公司內部控制體系的現狀情況，并對G公司的內部控制現狀進行詳細分析，最終發現該公司內部控制主要存在以下三個問題：母子公司對企業的定位不一致，控制措施與技術進步脫節，監督與執行不匹配；最后，根據存在的相關問題提出相應的解決對策。

隨著我國企業走出國門，融入到世界經濟中，我國企業的發展同時受到了國內政策環境和世界政策環境的雙重影響，與此同時。也帶來了機遇與挑戰。企業該如何去適應競爭如此激烈的國際市場環境，這是每個企業在發展過程中必須面對的。俗話說，打鐵還需自身硬，因此，企業首先要解決的是對內部進行嚴格管理，根據企業實際狀況，建立一套屬于企業自身的內部控制體系。但由于內部控制建設在我國的發展時間不長，我國大多數企業缺乏對內控體系的深刻認識，意識較為淡薄。尤其是一些國有企業，因為有國家的各項政策環境的保護，其管理層對企業內部控制的認識特別薄弱。近年來，隨著國企的不斷改制，這種薄弱的意識在逐漸得到改善，許多企業的管理層已經認識到內部控制在企業經營過程中的重要性。

G公司內部控制現狀分析

G公司的基本情況

G公司于1991年成立，目前已成為在全球集研發、生產、銷售、服務一體化的家電企業。公司獲得了我國首家冰冷冷水機組AHRI的認證，同時也是我國唯一一家獲得該認證的家電企業。2010年，被科技部認定為“國家火炬計劃重點高新技術企業”；2012年上半年，公司實現營業收入483.03億元，同比增長20.04%；凈利潤28.71億元，同比增長30.06%，繼續保持快速、健康的良好發展態勢。2016年8月，G公司在"2016中國企業500強”中排名第154位。

G公司內部控制體系現狀

控制環境建設。在控制環境建設方面，G公司對高級管理人員建立了《高級管理人員職業道德規范》。該規范的實施，將公司的企業文化、核心管理理念統一起來，成為包括董事在內的所有管理層人員的主要道德標準。同時，該項《規范》也對公司高級管理人員的職業道德規范起到規范和宣傳的作用，同時這一規范也是他們工作的重要內容。

G公司對員工頒布了《員工職業道德規范》。該項規范對全體員工是否遵守事業道德規范給予監督，由公司的監察部和人事部門聯合執行，如果員工違反了《規范》內的任何一條，相關人員除了受到國家法律法規的處罰外，公司根據《規范》規定的懲罰措施進行處分直至解除勞動合同。

風險評估建設。G公司目前只對影響其財務報表目標實現的相關風險進行了風險評估，具體的措施如下：

確定重要的會計科目和披露事項重要的會計科目，編制披露事項明細表，部分內容如下：

對業務流程進行風險評估。G公司的內部控制部組織相關的風險評估工作，對已經可以識別的風險采取定性或定量的方法評估分析。分析該風險發生的頻率和風險可能產生的影響，并以此確定風險的重要性水平。

建立風險數據庫。G公司根據規定的方法和程序，開展業務活動層面的風險評估后，結合影響風險的因素、重要性水平和針對風險提出的反應方案，編制相應維護風險的數據庫，將已經識別了的風險編制如數據庫，并根據公司的實際經營環境不斷的對數據庫進行維護更新。

控制活動建設情況。在G公司的風險控制文檔中，對公司是實施的內部控制體系進行了明確規定，即公司的內部控制體系是通過法定程序和監督建立起來的，同時對控制活動進行了嚴格要求，包括企業自身的商業秘密保護及防止對外包活動的依賴等風險。不僅如此，G公司還根據實際情況，成立了風險控制文檔小組，由該小組人員對相關材料進行不斷地完善與修改。

內控監督建設情況。G公司的內部控制管理部門將內部控制分為：重大風險、重大管理、重大事件和業務流程，以此對G公司的內部控制體系進行有效的監督和檢查并定期不定期的對其內部控制體系進行維護，根據公司的實際情況對公司的相應規范等變更，保證公司內部控制體系穩健、安全、有效的運行。

信息溝通建設情況。G公司為了加強內部控制管理，特制定了《應用系統劃分規范及工作指引》，公司根據該項規范，將需求與分配結合，合理設置，定期測試，同時依據應用系統用戶的標準功能和數據權限對用戶的權限申請、變更、審批、刪除等不斷的跟進。

G公司內部控制存在問題

母子公司對企業的定位不一致。前幾年，G公司內部出現了“內訌”現象，從“內訌”事件可以看出，G公司的內部控制管理在一定程度上存在缺失。G公司集團公司的目標是尋求企業的多元化發展，采取的是多元化投資戰略，而其子公司依然將重心放在單個產品生產中。由于子公司在發展與融資方面擁有絕對的優勢，因此，企圖想擺脫集團公司對其發展的干涉與管理，集團公司與子公司之間存在“博弈”，使得矛盾升級。

控制措施與技術進步脫節。G公司中的內部控制體系對整個公司的生產經營和管理進行了全覆蓋，對所有子公司進行了統一要求，但是，在其內控體系實施過程中，沒有將各子公司所在地區的經營環境、文化背景、經營理念的差異考慮進去，即沒有進行針對性的制定內部控制體系，從而會使得不同子公司采取的控制措施與相關技術的進步不相符，最終導致脫節。

監督與執行不匹配。內部控制體系最重要的是執行，很多問題的出現都是由于執行沒到位發生的。監督是評估企業內控體系是否具備有效性的過程。在G公司里，雖設立了內部審計機構，但并沒有真正發揮內審作用，只流于形式。

相關建議

完善內控體系建設。企業在進行內控體系設計時，必須要根據企業自身的特點進行，G公司在內部控制體系設計時，首先應該明確其制定的目標，并結合自身特點構建屬于企業自有的內控體系，使得內部控制的職能得到充分發揮，保障企業的可持續發展戰略，而不是將企業母子公司等同起來，制定一套內部控制體系，以免對企業的發展造成阻力。

完善內控措施。通過對G公司的內部控制發展的現狀進行探討，發現該公司的內控體系建設尚處于初級階段，缺乏必要的管理手段，相關體系建設不夠成熟。但是，隨著企業的不斷發展，企業制定的內控體系應該緊密結合實際，在進行風險控制的同時，要逐步降低工作人員在實施內部控制措施時的重復率，降低相關工作人員的工作量，提高工作效率，讓企業的內部控制真正發揮其應有的價值。比如：對于費用報銷，將網上審批替代手工審批，網上審批不僅可以降低工作量，而且還可以提高工作效率。達到雙贏的目的。

完善監督評價體系。G公司應該完善相應的監督評價體系，主要從以下幾個方面進行完善：一是構建一套檢查系統，重點對企業內部控制流程標準的關鍵控制點檢查，查看其控制措施和控制責任是否符合企業的實際情況；二是建立一套自我評價體系，結合內控執行檢查體系，定期對內部控制的設計與執行是否有效進行自我評估，并將評估結果納入績效考核中；三是結合企業的發展目標，定期對內部控制的標準進行調整，以保證內部控制的有效性。

通過對G公司內部控制體系的現狀分析，可以推出G公司在內部控制建設方面，缺乏一定的整體性和協調性，因此，G公司應該在這兩個方面進行加強，只有這樣，其內部控制的作用才會得到充分發揮，企業的內部價值和市場競爭力才會得到提升，企業的經營目標和戰略目標也就會實現。因此，建議公司重新規劃設計內部控制，根據自身的實際情況單獨設計本部與各區域的內部控制，做到既統一又區別，避免不必要的浪費增加企業的負擔；同時在監督與執行方面還應做相應的完善。