直營專賣店的布局和管理

邱麥平

山東重鱸工程配套有限公司是南華集團(tuán)下屬全資子公司，是A.O.史密斯全系列產(chǎn)品山東魯西北、魯西南代理商，年經(jīng)營規(guī)模3個多億，下設(shè)濟(jì)南、濟(jì)寧、東營、臨沂、菏澤、棗莊、日照、聊城、德州9個經(jīng)營部，員工600多人，所轄專賣店100多家，傳統(tǒng)家電賣場200多家。重鱸公司總經(jīng)理王軼于1993年大學(xué)畢業(yè)，曾經(jīng)在山東三聯(lián)工作過，接觸過很多廠家和商家，創(chuàng)業(yè)時以對行業(yè)的了解和分析，最終選擇了A.O.史密斯。

廠商的溝通互動很重要

A.O.史密斯廠家和代理商之間互動度非常強(qiáng)，在王總的辦公室，王總告訴記者，公司和代理商在一起辦公。而王總公司的9個經(jīng)營部相當(dāng)于9個分公司，不設(shè)獨(dú)立的財務(wù)，主要是負(fù)責(zé)做好與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的溝通、協(xié)調(diào)等方方面面的營銷工作。廠家認(rèn)為，代理商在一線，很多優(yōu)秀的銷售方法和經(jīng)驗都來自代理商，因此鼓勵由代理商把各自的經(jīng)驗反饋給公司，無論哪個代理商在哪一方面做得好，或者采取什么方式對銷售和推廣有了突破，都可以在代理商群體中推廣。

在A.O.史密斯總部，也會交流各種模式。A.O.史密斯全球高級副總裁中國區(qū)總裁丁威與代理商的溝通也非常垂直，每年都會組織核心代理商進(jìn)行兩次座談，交流的過程可以促使廠商保持持續(xù)發(fā)展，因為廠家和經(jīng)銷商之間的溝通，以及經(jīng)銷商之間的溝通非常及時，執(zhí)行力也很好，因此可以較好的把優(yōu)秀經(jīng)驗進(jìn)行分享。此外，交流中也會不斷創(chuàng)新出新的做法和模式。

A.O.史密斯的產(chǎn)品線較長，包括電熱水器、燃?xì)鉄崴鳌羲a(chǎn)品、空氣凈化器，空氣能、太陽能熱水器等，王總認(rèn)為，A.O.史密斯品牌定位高端，無論是熱水器產(chǎn)品，還是凈水器、壁掛爐等產(chǎn)品，都定位于高端，公司領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展方向的把握上，前瞻性較強(qiáng)。因為廠家更多要承擔(dān)產(chǎn)品品質(zhì)保證和產(chǎn)品研發(fā)的職能，因此，在與A.O.史密斯合作的過程中，A.O.史密斯廠家只負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而代理商會自覺自愿的把事情做好。畢竟只要是商機(jī)性的產(chǎn)品和規(guī)劃，大家就都很歡迎。

自建體系是提升品牌形象，加強(qiáng)終端形象的窗口。王總所在的華北地區(qū)于2010年前建立建材城專賣店，2010年后開始逐步建立街邊專賣店，在A.O.史密斯的專賣店體系中，因每個地區(qū)業(yè)態(tài)不同，廈門的專賣店建設(shè)得較好，于是王總2008年便去廈門學(xué)習(xí)主動推廣的形式和經(jīng)驗，包括自建體系的管理和制度。自建門店和KA是兩種模式，因此采取的方式和方法也不同。KA這種終端的客流量較大，但專賣店必須多采取異業(yè)聯(lián)盟合作，如家裝公司、家裝設(shè)計師，水電工長等，同時也要做好小區(qū)推廣、宣傳等銷售措施來拉動客流，提升銷售。

專賣店是品牌形象的輸出窗口

目前濟(jì)南區(qū)域有128家專賣店，最初王總在濟(jì)南建立的專賣店以街邊店為主，基本采用前店后院的模式，后來發(fā)現(xiàn)街邊店有經(jīng)營成本高，客流量低的問題，近兩年，各城市發(fā)展很快，很多居民都有進(jìn)不來出不去的感覺。A.O.史密斯的專賣店和KA等終端的價格沒有任何差別，因此，專賣店不僅肩負(fù)了銷售的職能，還肩負(fù)著品牌形象的宣傳。在濟(jì)南市區(qū)的一些主干道，由于經(jīng)常堵車，上下班時就相當(dāng)于停車場，因此史A.O.密斯在那些大的路口開一些專賣店。這樣的專賣店既能夠提高品牌形象又能夠?qū)Ξa(chǎn)品做到很好的展示。

目前，90%以上的用戶購買安裝類產(chǎn)品都去建材市場選購，因為其它裝修類產(chǎn)品也要去那里選購，一站式購齊的需求較為強(qiáng)烈。為了更好的攔截客戶，王總就把專賣店建設(shè)的重點(diǎn)放在了建材城。A.O.史密斯在濟(jì)南最好的專賣店在銀座家居，既有鄰街的入口，又可從建材城里進(jìn)入，門店面積在350平方米，一年的房租成本為100多萬元。另外，近年來濟(jì)南大的地產(chǎn)中心開的樓盤很大，于是王總也把專賣店開進(jìn)社區(qū)，社區(qū)專賣店集服務(wù)、營銷于一體，一方面降低服務(wù)成本，同時也為用戶提升了服務(wù)體驗。通常社區(qū)店的規(guī)模比專賣店小些。

A.O.史密斯縣里的店是經(jīng)銷商開的，因為在向下級市場走時，品牌的影響力是衰減的，為了提升品牌形象，A.O.史密斯對專賣店的建設(shè)非常重視。從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，在選址上不斷進(jìn)行培訓(xùn)。只要能更好的展示和提升品牌形象，就選這個地方。合伙的生意難做，要利益共享，只要很好的做到利益分配和共享，就能很好的達(dá)到共贏。談起廠商之間的利益共享，王總用了一個非常形象的比喻，就如燉一鍋大骨頭，誰吃肉，誰喝湯，誰啃骨頭，一定要在最初就根據(jù)各自的喜好分清楚。因此，雖然是下邊經(jīng)銷商簽的協(xié)議，但是由上級總代負(fù)責(zé)開店，每年都由上級總代給房租補(bǔ)貼，最多能達(dá)50%，支持力度較大，使得縣城的專賣店開設(shè)較為成功。

直營才能做好專賣店布局

專賣店的經(jīng)營成本很高，生存和發(fā)展是每個品牌專賣店面臨的最大問題。A.O.史密斯在濟(jì)南的128家專賣店均為直營店，因為直營店都是王總開的，因此王總可做到有的門店短期不虧損，有的門店可以很好的盈利，有的門店短期是虧損的。因為是一盤期，均攤下來，可使得專賣店的整體經(jīng)營效益有效保證，同時也很好的提升了品牌的形象推廣。一母生九子，九子各不同，各行各業(yè)，一起起跑，跑得最快的通常也不見得是先跑的，經(jīng)營會受到各方面的影響，不以一個店論成敗，王總通過直營按大盤去做好門店的布局。

A.O.史密斯的線上是工廠在做，目前在天貓、唯品會、國美在線都有銷售，廠家設(shè)有電子商務(wù)部，而代理商公司則設(shè)有電子商務(wù)專員，做物流、客服等方面的對接和配合，廠家給予一定的分紅。目前，線上的銷售規(guī)模占14%。由于A.O.史密斯自建體系發(fā)達(dá)，因此與電子商務(wù)配合的成本較低。整體來講，公司因為自營專賣店的建設(shè)，使得銷售提升較快。

對門店的培訓(xùn)無處不在

A.O.史密斯總部有專賣店自建體系的專門負(fù)責(zé)人，從建店選址，到店面的規(guī)劃，各個品類的出樣標(biāo)準(zhǔn)，人員培訓(xùn)，甚至到督導(dǎo)，均在不斷的輸出培訓(xùn)。濟(jì)南公司歸屬南華集團(tuán)負(fù)責(zé)，而在南華集團(tuán)則采取雙督導(dǎo)制，廠家有督導(dǎo)，南華也有督導(dǎo)，側(cè)重點(diǎn)不同，廠家到省區(qū)，而南華具體到市區(qū)，甚至到門店。與此同時，廠家也會定期的組織代理商進(jìn)行培訓(xùn)交流。

培訓(xùn)分為常規(guī)性的培訓(xùn)，包括政策學(xué)習(xí)，產(chǎn)品知識，銷售技巧的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如每周一每個經(jīng)營部都會有一次雷打不動的促銷員例會，由經(jīng)營部經(jīng)理主持，在會上點(diǎn)評工作，同時也進(jìn)行一些培訓(xùn)。例會的時長通常在2～3個小時，80%的促銷員都回公司。通常在KA的專賣店里有2個人，而正規(guī)的專賣店中3個人，有的門店甚至5個人，其中，店長負(fù)責(zé)店面的全面運(yùn)營工作。

還有對新入職員工的培訓(xùn)，根據(jù)入職的年限，設(shè)有初級班、中級班、高級班等培訓(xùn)。其實A.O.史密斯倡導(dǎo)的是培訓(xùn)無處不在，如督導(dǎo)、業(yè)務(wù)員巡店時，也都會時刻進(jìn)行培訓(xùn)。通常，集中性培訓(xùn)是為了某一個項目的整體推進(jìn)。

目標(biāo)管理工具在門店的運(yùn)用

A.O.史密斯有個目標(biāo)管理工具，每個月公司層面都會開個目標(biāo)管理溝通會，做目標(biāo)回顧，尋找問題，分析問題，并找到解決的方法。每年每月每周都要列5項目標(biāo)工作，并給每項工作分配個權(quán)重，根據(jù)權(quán)重的大小去做工作的安排，并一層層的向下走，從公司到經(jīng)營部，再到下邊的業(yè)務(wù)，到門店，都會根據(jù)這個目標(biāo)去設(shè)定細(xì)分目標(biāo)。這個工具對公司的經(jīng)營管理非常有益，五年下來，對公司的銷售提升，對公司每個員工的素質(zhì)提升非常有效。

其實，每個人都有惰性，只有設(shè)定了目標(biāo)，并督促執(zhí)行下去，才能最終達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。只有設(shè)定目標(biāo)，敲定權(quán)重，把原則、方法都教給分銷商和員工，才能使得公司和每個人每年都處于一個提升的過程中。每個專賣店其實就是縮小版的公司。王總認(rèn)為，要放權(quán)到門店，只有當(dāng)他們出現(xiàn)問題時，才出面去幫他們一把，告訴他們這樣做更好，以促進(jìn)公司更好的發(fā)展。

品牌和代理商之間最重要的就是求小異，存大同，攜起手來才能走得更遠(yuǎn)。A.O.史密斯通過價值觀，企業(yè)文化，管理工具，把大家捆綁在一起。公司提出的口號是短期有利，長期無利的事情，堅決不做，短期無利，長期有利的事情一定要做。教的就是舍與取的理論，舍得下身段，舍得下本，才能取得長遠(yuǎn)的發(fā)展。