共享 為過剩資源尋找出口

白洋

鄭總做了20多年的代理，從飲水機開始到凈水器，始終立足于凈水行業，并且其運營相對較為單一，基本集中在凈水品牌和品類。在經過了20年的行業歷練之后，綜合原因讓其萌生轉型的念頭，而且從目前形勢看來，轉型勢在必行。實際上，與其說是在做轉型的嘗試，不如說是團隊以及資源的共享和挖潛更為貼切，對于代理商貿企業來講，在自己的能力范圍內首先進行共享的嘗試。

時移世易 順勢轉型

上世紀八十年代，可以說水家電市場是飲水機的天下，也正是借助這個契機，鄭總借勢而起，撈得了人生第一桶金。十年之后，凈水產品再次掀起市場浪潮，看準時機再次出手，完成了產品結構的調整和公司的華麗轉身。至此，在本區域中心城市自營8家專賣店，全國家電連鎖和地標性賣場覆蓋率達95%，下級分銷客戶超過200家，服務能力輻射本省中心城市以及下屬11個地縣市，年銷售額超過2億元。

在傳統渠道中，多年的經驗和人脈積累，在鄭總所負責的區域市場上，其所代理的凈水品牌和產品在終端和渠道的覆蓋率超過90%，而且幾乎每個有品牌經營的地方都能夠實現售后服務的直營。

2013年，電子商務又開始席卷整個家電產業，一時間傳統代理企業“談商變色”。但在為數不多敢于嘗試和試錯的傳統商家群中，鄭總又在次介入電子商務渠道，開拓新的銷售通路，并且為此成立了專門的線上運營團隊，負責線上京東平臺的銷售。

三年時間過去，新的電商部門年度銷售額在3千萬元左右。但除了沖銷量之外，似乎沒有額外的收益。究其原因，該品牌線上銷售額歸運營商所有，而線下的服務交由了第三方承接。這就造成了代理商兩難的境地，線上銷售一方面為自己完成年度任務爭取到了返點，但另一方面，雖然線上銷售彌補了實體銷售的不足，但卻抽掉了服務的長板。雖然目前鄭總所負責區域市場的服務由公司直營，但線上銷量越大，對線下服務造成的沖擊也就越大。

銷售和服務的矛盾越來越尖銳。

過去，依托線下銷量，服務業已完全可以獨立運作，并且在經過了大量的客戶積累之后，已經能夠依靠濾料配件的重復銷售使收支平衡，甚至某些售后高峰有盈利產生。但伴隨線上銷量的增加，服務的執行者和受益者轉到第三方服務公司頭上，弱化了本公司的服務盈利，甚至出現服務團隊工作不飽和的空檔期。

隨著人工成本的增減，服務團隊的人員薪酬待遇即使不上調也不能降低。公司需要全力保障原有用戶群體的利益和服務保障，但服務半徑卻不斷受到逐漸擴大的、線上銷售的擠壓而在縮小，服務量跟不上增長的工資速度，壓力自然“山大”。

而讓鄭總頭疼的不僅來自線上對線下服務銷售的分流，還來自竄貨的苦惱。由于鄭總所負責區域陸運十分發達，成為周邊城市的竄貨集中地，竄貨源不僅來自其他雜牌機，有些甚至來自本品牌內部的監控不嚴。這讓鄭總也感到無奈。

矛盾的焦點集中在自身獲利途徑的單一。而不斷增強的團隊戰斗能力卻被白白耗費掉，如何釋放整個團隊的能力，將之進行更有效的轉化。鄭總開始在其他品類、或者品牌上進行既有資源的投放和共享。

享團隊之勢 挖市場潛能

“十年前，我們做單一品類、單一品牌，在過去資源分散和團隊散兵作戰的時代，這種聚焦戰略為公司實現了原始資本的積累。但當我們的團隊形成強有力的作戰能力，能夠輻射周邊十多個主要區縣，甚至服務能力能夠直達縣鄉鎮的時候，如果線下服務達不到一定的量，一定會造成資源的浪費。我們一定要為成熟、且過剩的服務資源找到出口。”

二十多年的積累，鄭總公司已經形成非常完善的營銷服務鏈條，各部門的運作和模式也非常到位。尤其是服務團隊的打造，由原來的幾個人發展到18名專業服務人員，專門負責本區域中心和周邊郊縣市場的后續服務。多年的客戶資源和一線的實踐，已經讓這支服務團隊具備十足的“戰斗力”。

同時，經過三年時間，主營電商的線上運營部也趨于成熟，在團隊作戰能力的提升下，要想提高整個項目部的待遇和產出效益，顯然單一品類的線上運營已經不能滿足公司發展的需求。

同時，鄭總說公司轉型還有一個非常明顯的優勢在于用戶群的積累，二十年，公司的資料庫里集中了幾十萬的新老用戶資料，既是資料也是資源，這些客戶資料沉淀在數據庫中，已經通過凈水的再銷售挖掘了一部分。如何激活那些沉睡的用戶？

在進行消費市場深挖的過程中，鄭總和自己的團隊推出年卡和VIP卡活動，對凈水服務做全年的打包銷售，提前截流了很大一部分服務銷售。一方面，年卡的銷售能夠增加用戶黏度；另一方面，避免后續服務的“飛單”。“目前，涌現出非常多的第三方服務公司，已經對我們的服務銷售造成了截流。消費者對本品牌的服務認知不高，一旦有更優惠的購買和服務方式，非常容易跑單。為了加強用戶黏度，增強用戶對品牌的忠誠度，將服務銷售前置是個不錯的辦法。而且服務年卡和VIP卡一經推出，在老客戶中的反響非常好。”

與此同時，鄭總發現很多老用戶有著非常高的家電換新需求。“在進入用戶家中進行服務的過程中，我們的服務人員與用戶建立了非常好的溝通，用戶對我們的信任度再次加強。當家中有電器需要更換時，經常會詢問服務人員。但是由于產品線的單一，往往這樣的銷售就介紹了他人。”

當意識到以舊換新是個龐大的市場時，鄭總開始考慮進行公司的第三次轉型，即在原有品牌和品類不變的基礎上，引進新品。

新品的引進有幾個成熟條件，第一，公司具備完善的銷售網絡。目前，鄭總公司的終端和渠道覆蓋率已經接近100%，可以在既有的渠道中進行新品的全面覆蓋。同時考慮線上銷售，因電商團隊不僅有戰斗力，而且需要精神和物質的雙重提升。其次，具備靠譜的服務團隊，這一點也毋庸置疑；最后，擁有十幾萬尚待被激活的用戶群。

綜合這三個條件，鄭總開始進行新品的選擇和引進。

關聯化 差異化 共享的兩大原則

在選擇產品過程中，鄭總進行了三方面的綜合考慮。

第一，品牌。

品牌向中高端靠攏。在對現有幾十萬的用戶群進行畫像之后，同時比對市場上的相關品牌。鄭總將目光鎖定在中高端品牌。在目前的用戶群中，高端用戶的占比達40%，而在利潤貢獻比中，有超過50%的利潤來自高端用戶的貢獻，無論是產品銷售還是服務銷售，高端用戶群始終是所占比例最高的群體。

一般來講，購買中等以及偏低價位產品的用戶，尤其是低端用戶，對品牌的忠誠度也不會很高，包括在后期服務的要求上，20%的低價位產品購買者，在后續服務上的購買率在5%左右。40%左右的中端大眾用戶群，產生后續服務的幾率在25%左右。

而鄭總所運作的品牌，其品牌形象連年攀升，也將目光鎖定在中高端市場，再選關聯品牌，也必然堅持這一定位，與原有的品牌形象和用戶群整體需求相匹配。

第二，產品。

既要進行產品差異化，又要形成關聯度。即引進品類中絕不包括凈水器，避免與原有品類造成內部競爭。其次，產品關聯度一定要高，能夠進行整體打包銷售。為此，鄭總將目光鎖定在廚電品類，既包括廚房小家電，也包括煙灶安裝類家電。而且安裝類產品是重點。

之所以將煙灶安裝類產品作為首選，鄭總的考慮依然是團隊效能和收益的雙雙提升，釋放過剩的團隊、尤其是服務團隊的資源。

第三，渠道。

而在渠道的全盤規劃中，線上線下雙渠道同時運作，并且以線上渠道的運營為主，借勢業已成熟的線上團隊操作和運營經驗。

這也與目前的團隊結構有關。目前，運營傳統渠道的銷售團隊相對比較穩定。由于線上銷售給線下服務銷售造成了分流，這部分被分流的收益實際上需要及時的填補。另外，電商部門也急需打破單一品類的運營現狀，以提升整體效益和收益，穩定不易成立起來的團隊。

對于鄭總來說，電子商務團隊不是雞肋，而是其傾力打造的一個新興銷售渠道。“線上的銷售力不可忽視，只是在運作過程中出現了利益分配不匹配的局面，當我們暫時無力改變這種局面時，就需要為自己找出口。實際上，當初接盤線上并成立獨立團隊，等于說是響應廠家號召，也沒有意識到在后續服務環節會出現這種矛盾。這從另一層面說明我們忽視了電商的銷售力。”

有了這樣的感觸，鄭總更傾向于做線上銷售和線下服務一體的綜合運營商，而不再是銷售服務相分離，所以鄭總對煙灶也就是安裝類電器的傾向度更高，“因為安裝類產品更依賴于線下的服務，這是我們的優勢所在，也是我們實現再增盈利點的關鍵。”

有了這樣的想法和規劃之后，鄭總開始關于品牌和產品的布局“目前這樣的品牌和產品很多，但要找到與我們自身匹配度最高的，確實有難度，但通過產品線的調整做轉型，這一點勢在必行。”