羨慕歸羨慕，我們和今日頭條還是很不一樣

李健華

《財經天下》周刊=EW李志飛=LZF

離開谷歌，回國創業

EW：一開始你是怎么接觸到人工智能的？

LZF：2005年，我在美國約翰霍普金斯大學讀計算機博士。我所在的實驗室是全世界最好的實驗室之一，我當時做的就是語音識別、自然語言處理以及機器翻譯。

畢業后，IBM、微軟、谷歌、雅虎、Facebook的offer我基本上都拿到了。最后選擇去谷歌是因為谷歌的機器翻譯團隊是全球最好的。當時谷歌的產品影響力也更大，再加上我自己對創業文化比較有興趣，所以想去硅谷看看。

EW：在谷歌工作的經歷對你的最大影響是什么？

LZF：主要是兩方面。一是基本理念。在學校，我做的是學術，在谷歌，需要把學術的東西產品化、工程化。對我來說，在將技術轉化成產品上，自己的能力有了一個非常大的提升。二是谷歌的工作機制和文化。因為我自己一直也想創業，除了做好本職工作，我一直在琢磨，谷歌這樣的公司，它為什么能夠這么厲害。

比如谷歌的TGIF（Thank God Its Friday）大會，就是每周五下午舉行的文化活動，我覺得這就挺有意思的。谷歌到今天，應該還是比較扁平化的公司。它不像其他大公司是金字塔架構，從上往下一層一層，像軍隊一樣把命令嚴密往下推。

TGIF的作用是，它能夠讓員工把公司創始人的戰略跟自己的工作聯系起來。這是至關重要的。因為眾所周知，谷歌有一大批極其聰明的人，但聰明的人最麻煩的是，如果他們的目標不一致，大家不是非常清楚地知道為什么要做這件事的話，每個人都會有自己強烈的想法，這樣反而可能會以天天吵架收場。通過TGIF活動，創始人可以經常地向員工解釋，公司做這個產品的初衷是什么，我們怎么評估對手的競爭，公司接下來的規劃是什么等。

EW：出門問問也在參考這種做法嗎？

LZF：是的。我們平時也都是每周五下午舉行。

EW：創辦出門問問4年半，你覺得自己有哪些決策做得特別正確，又有哪些失誤？

LZF：很多東西很難說正確還是錯誤，我只不過是沒有什么后悔的。比如，我們當時決定做智能手表，這是一個很大的決定，因為我們的經驗不在硬件上。但這是一個我認為很正確的決定，因為有了智能手表操作系統，我們才能去跟谷歌達成合作。另一件事情是我們去年做車載硬件，也是同樣的道理，因為做了車載，我們可以去跟大眾汽車集團有較大的戰略合作。

人工智能這種技術行業，是相對長線的，它不像O2O，時間窗口就那么兩個月，過了你就沒機會了。技術創業并不是這樣的。我覺得我們沒有失去這種巨大無比的機會，是因為我們有足夠的時間去琢磨產品。可能沒有特別大的失誤吧，即使有，我們也還不知道。

EW：目前出門問問團隊有多少人？你的性格對公司和產品的影響有多大？

LZF：我們現在有接近350人，占大頭的還是研發，包括硬件、軟件、算法，這部分占了三分之二。

我覺得一家創業公司的文化也好，對內的做事方式也好，一定是跟創始人有特別大的關聯的。我覺得自己的性格還是比較偏工程師特質的，比如，我非常推崇效率至上，我最不喜歡干的事情就是花冤枉錢，像O2O這種資金使用效率很低的創業項目，即使做成功了，我也不會有很多喜悅感。

工程師都希望用一個新技術去優化資源，最后讓產品有不錯的效果。這也就決定了我們公司，如果要去做特別偏運營主導的事情，我們肯定做不好。在那種競爭模式下，如果不燒錢去拼，你可能真就贏不了。

EW：這是否意味著出門問問在市場推廣方面存在短板？

LZF：是的，尤其在公司發展早期，在資源和能力都非常有限的時候。我覺得，目前的出門問問，如果跟一家稍微成熟的公司對比，我們的研發費用在總支出中的占比是過高的。因為我們每天都在想著如何創新，如何在市場上做一個有競爭力的產品。但確實，由于我本身不是銷售出身，這可能就會導致我們在銷售、市場營銷的規劃和投入上都存在滯后。任何一家創業公司，一定是從自己最擅長的領域出發的，比如你讓我帶領50名工程師開展工作，我會非常擅長這項管理。應該說，這是一個我們必然會遇到的問題，只是看后面我們如何解決吧。

EW：目前你們研發投入最高的是哪一款產品？

LZF：智能手表Ticwatch和智能車載后視鏡Ticmirror的每一款產品，我們都花了不少錢，預算都是數千萬元。我們這種模式的性價比可能是比較低的，其實我們完全可以調用免費API，能外包的都外包，而且大家普遍覺得，后者才是目前絕大部分做智能硬件產品企業的模式。但是我們不這樣認為，研發這一塊，我們全部是獨立投入，目前光人工智能算法，我們就有七八十人在做。

EW：回溯這幾年，你覺得哪幾個節點對于出門問問至關重要？

LZF：主要是兩個吧。第一個關鍵節點就是我們最初開始做硬件，谷歌投錢的，錢還是蠻重要的。第二個是我們真正把Ticwatch第一代做出來并量產，這件事培養了我們公司軟硬結合的能力。

圍繞語音交互做布局

EW：出門問問4年前曾做過虛擬語音助手，近期你們又發布了一個虛擬語音助理，在這一產品上，你們經歷了一個怎樣的迭代過程？

LZF：我覺得我們早期做的語音助手，更像是一個搜索引擎，問一句話，給一個答案，沒有上下文對話，也沒有遠場語音交互。但是，通過這4年的折騰，今天再看語音助手需要的東西，我們發現，我們當時做的是不對的。比如，在車載或家居的場景下，你沒有一個基本上下文對話，這種語音交互給用戶帶來的價值就非常小。

我們現在做的東西，已經不是純粹的語音交互了，而是一個虛擬的個人助理。它除了能跟你說話交流以外，更重要是他能夠懂你，包括你的習慣、常用地址、常去的地方等，能夠向你做很多個性化的推薦，甚至有角色幫你去做事。

這是我們4年前完全沒想到的。比如，你只要跟虛擬助理說，要訂去上海的機票，就不用每次都說我喜歡坐國航的飛機，它是懂你的。這種東西可能慢慢跟語音交互沒什么關系了。包括我們講的跨場景聯動，4年半前，我們連一個硬件都沒有，有什么能力去思考跨場景聯動呢。今天，我這兒有設備，我都可以控制，跟以前完全不同了。

整個大環境也不一樣了，現在像媒體、大公司甚至傳統行業，都在討論人工智能。有人討論，總會有人嘗試，這可以認為是一個螺旋式的上升。做的東西或者描述的東西，可能跟之前比較類似，其實是不一樣的，我覺得現在是一個新的起點。

EW：出門問問推出的系列產品有著怎樣的關系，你們的布局邏輯是怎樣的？另外，智能手表、車載后視鏡、智能音箱等硬件產品，輻射范圍確實挺大，但是對公司來說，會不會有用力太分散的問題？

LZF：肯定有。我同意你說的，會有精力分散的問題。但是我想說，它們其實是有關聯的，最重要的是，我們想打造一個跨場景的虛擬個人助理，這背后的核心技術是語音交互。首先，我從來沒有做充電器或電風扇，因為這跟語音交互沒什么關系。我們希望這個語音虛擬個人助理，無論是在你跑步時、在家里還是在開車時，它都能跟你在一起，無處不在。

這樣的話，我們的語音虛擬個人助理，能夠讓用戶熟悉交互習慣，哪些東西能做，哪些東西不能做，這很重要。今天很大的問題是用戶對虛擬助理的認知不對，以為它啥都能做，其實不是。但是，你要知道，在手機上能做的事情，在手表上、車里，它也能夠做到。我們希望，虛擬個人助理能夠對用戶的生活軌跡、個人興趣愛好有更深刻的理解，這樣我們才能提供最貼心的服務。

我們希望通過多場景交互，更深刻地去了解語音交互到底應該怎么去做。舉個例子，當我們做車里的語音交互時，我們發現，它跟在手機或手表上的語音交互是非常不一樣的：在車里，我最希望的是，我不需要用手，不需要用眼睛，也就是所謂的無手無屏交互方式——在車里，你不能問一個問題，再去點一下屏幕，因為你在開車，這樣很危險。按照手機的交互模式，你在車里放一首音樂，中間想換一首歌或者換成導航，你得先按一個按鈕，把音樂關掉，把地圖打開，再用語音說我導航去國貿之類，這會很傻。

家里又是另一個場景，家里對遠場語音交互要求更高。手機、手表可能是50厘米內，車載在1米以內范圍，但在家里，可能是2～4米的交互范圍，我覺得這對技術是個挑戰。

EW：亞馬遜有Echo音箱，谷歌有Home音箱，百度也在醞釀推出智能音箱，這些巨頭似乎都想以家庭智能硬件作為人工智能的切入點。家庭智能硬件這件事，國內已做了好幾年，目前看仍是雷聲大雨點小，但人工智能公司卻非常看好這個市場，你覺得這是為什么？

LZF：因為沒別的可做。在這一領域，其實不管是媒體還是創業者，都在關注To C的市場。但我問你，你覺得現在有什么別的石破天驚的新硬件形態出來嗎？去年爆紅的VR，事實上它也還沒有那么快地實現普及。我覺得智能音箱特別重要。

EW：為什么偏偏是音箱，而不是其他家居產品？

LZF：音箱小、便捷。比如電視，現在很多年輕人都不看電視了。第一，我覺得智能音箱是比較好的產品形態，本身需求還是挺大的。第二，電視要成為一個智能家居的中心還是比較難，你要使用電視，必須把屏幕打開才可以用，這樣很不智能。但智能音箱是個比較輕量的產品，永遠都在那兒，跟智能家居連接起來是比較自然的形態，而且它的額外成本沒那么高，價錢相對便宜。

亞馬遜Echo音箱在國外賣得比較成功。中國跟美國在智能家居的接受度上還是有差距的。在美國，人們對智能音箱這種概念，認知度可能有60%～70%，而國內可能只有10%～20%的人了解，這本來就存在認知差距。另外是使用場景，美國本來就有聽音樂和買音箱的習慣，客廳較大，廚房也是開放式的，這些都是造成中美之間差異的原因。但我認為，使用智能音箱是大的趨勢，以后兩國都會趨同的。

仍在探尋爆發點

EW：在你看來，目前出門問問發展上的最大煩惱是什么？

LZF：商業化。其實在目前的人工智能公司里面，我們在產品性能、營收上都是最頂級的。我們是2015年6月發布智能手表Ticwatch及其操作系統的，而真正大規模賣，是同年10月。在早期，我們基本都是做線上，今年才開始建立線下團隊。

也有人問過我說，你為什么不先養活自己，先做To B，再去做To C。我的答案是，我們創業從來不是為了活著，只為活著有什么意義。我們從來沒有生存的危機，我們要活著太容易了。我們真的是希望能夠推動一個行業，或者促成一個更大的創新，這才是我們要做的事情。

我希望人工智能技術能夠真正用起來，最后產生商業價值。我一直說谷歌，它真是在全世界層面非常成功的一家科技技術型公司，這個沒人否認。我覺得谷歌能做到今天，就是因為它把技術用到了可以商業化的地方，然后產生了非常好的商業模式，而這又支撐著它能夠不停地進行技術創新。

人工智能走C端市場，本身就是很難的事情。我從來不認為我們成功了，我認為我們是走了一條非常獨特的路。如果我們再把銷售、市場營銷的能力增強一下，說不定我們真的就能夠做出一家自負盈虧、能夠正向循環的公司。

EW：現在完全沒有B端業務？

LZF：我們沒有傳統意義上的B端業務，但像我們的語音開發平臺等是面向B端的。我其實沒有那么排斥說一定要做To B或To C，對我來說，我想看到的是，人工智能技術真正能夠應用起來，解決一些問題，這是最核心的東西。

我們真的不是為了活著而活著。To B的公司有它的好處，養活自己容易，但要做成規模化非常非常難。今天你要到美元上市，你至少營收得有1.5億美金，靠To B我覺得真的蠻難的。但你要是賣設備，To C，如果你把產品做好，把渠道打開，其實沒有那么難。我覺得To C的天花板很高，To B的天花板比較低一點。

EW：出門問問一開始就獲得了真格基金、紅杉資本、SIG海納亞洲的投資，之后是谷歌投資，最近是大眾汽車集團獨家投了D輪。作為公司創始人，你覺得出門問問為什么能夠獲得這些知名投資方的垂青？

LZF：我覺得這是要分早期和后期的，不一樣。無論是早期的紅杉、真格還是SIG，這些機構，說白了是投資我的個人背景以及我的團隊，還有我們在技術上做出的一些demo。

其實今天也是一樣。我屬于較早一批在美國谷歌本部工作，然后要回國創業的科學家之一。這種背景的人，在當時是非常稀缺的，甚至稱得上獨一無二。

真正懂語音交互、自然語言處理的PH.D，對紅杉或真格這些早期投資基金而言，你能夠在美國一家最頂尖的學校拿到博士學位，在一家最頂尖的工業實驗室做科學家，這本身就是一個很大的背書，而人工智能創業這件事，本身又是技術驅動的，所以對他們來說，當時可能也沒有別的更好的選擇。所以我說，早期真的基本上是靠我個人、我的團隊以及一些基本的技術拿到投資的。

如果說我再重新做一次出門問問的創業，我覺得早期的投資對我來說很簡單，只是后面的東西，今天我要再重新做一遍，還真不一定能成功。到后面，我們中間還有別的戰略投資者，無論是谷歌還是大眾汽車，我覺得我們能拿到這些投資還是有獨一無二的價值在里面。

EW：你所謂獨一無二的價值，具體是指什么？

LZF：比如2015年，谷歌要把它的智能手表操作系統帶進中國，但是它的語音助手Google Now在中國是不能用的。這時候，谷歌要在國內找合作伙伴。出門問問之所以獨一無二，是因為我們當時的智能手表已經是一個端到端的產品了。谷歌一看我們的產品，放上去基本上跟在美國是一樣的，無論是體驗還是配套服務，都已經非常完備了。

當時國內智能手表產品的端到端，就是語音搜索、語義識別、垂直搜索、內容的對接，到最后，整個服務包括圓形屏幕這種手表的展現方式，市場上除了我們之外，真的沒別的公司，現在大家可能覺得不可能。如果不找我們，可能谷歌語音用訊飛，語義用另一家公司，搜索內容、UI界面再找另一個團隊。那時候我們真的是谷歌唯一的選擇。

大眾汽車也一樣，因為他們不是一個VC的投資，他們希望通過跟我們合作，能夠在汽車方面產生一個非常快的協同效應。比如我們的問問魔鏡（即Ticmirror），大眾汽車覺得，無論從硬件、軟件、算法，還是從內容以及語音的交互上看，這都是他們過去想了很多年都沒有實現過的東西。這時候，大眾汽車如果想在智能化方面快速行動，想建立一個比較扎實的啟動點，想在未來提供一個什么樣的體驗的話，那我不認為在中國除了我們，還有別的公司有這種能力。

EW：D輪這1.8億美元打算怎么用？

LZF：重點會投入到母公司出門問問以及跟大眾汽車合資開設的子公司身上。母公司仍然專注做人工智能，各種算法、迭代，另一塊是人工智能的產品化和商業化，我們已經做了可穿戴手表和家居智能音箱，未來可能還有其他商業化產品，我們會去擴充業務方向。子公司就是做汽車的智能化。到目前來說，怎么在汽車不聯網，連4G、攝像頭都沒有，屏幕也很差的情況下，先把汽車的智能化做起來，這是我們正致力解決的問題，也是雙方合作的目標。

EW：國內有你比較欣賞的創業公司嗎？不一定是人工智能行業的。

LZF：我不能說欣賞，我比較羨慕像今日頭條那樣的公司。它還是有一些核心技術的，然后用這個技術，快速做出了一家具有海量用戶且有很高用戶黏性，最后實現了商業變現的公司。它的模式還是比較清晰的。我想，這其實是很多技術創業者夢寐以求但不一定能達到的。

谷歌當年也是這樣，它做了搜索引擎，莫名其妙地找到了一個特別好的商業模式，然后它就起來了，然后做了各種各樣特別偉大的事情。我是比較希望能有這樣的機會的，只是我們還沒有找到這個點。你看，我們這4年半，之所以不停地折騰，在外面看，是不停地換產品、換方向，就是因為我們沒有找到這么一個點。

至少在短期內，出門問問的模式跟今日頭條很不一樣，所以羨慕歸羨慕，我們很難朝那個方向做。