認清大勢更要認清自己

人的認知通常有四個階段：不知道自己不知道什么，知道自己不知道什么，知道自己知道什么，不知道自己知道什么。

聽起來似繞口令，但如果能達到第三、第四階段實屬不易。認知就像爬山一樣，在不同的高度看到的風景不同，眼界也不同，自然認知思維也有差別。如果沒有達到一定高度，就不會有豁然開朗的驚奇，即便想象力再豐富的人，也無法想到險峰的無限風光。

人還有一個弱點，就是容易從自己的經驗出發，因循舊有的習慣和經驗去對未來做判斷，而往往這種情況是大多數，因此人們常說，要求一個成功的人去做大的改變很難。

人是如此，對大而成功的公司更是如此。

本期封面文章，完整剖析了微軟作為一家成功的大公司，如何面對技術變革時代，拋棄自己原有的成功包袱，完成順應發展趨勢的轉身。

微軟是PC時代的標志，其取得的輝煌過去，在20世紀的商業發展史上幾乎無人能及，這是一家在PC時代幾乎可以躺著賺錢的公司，因此也造就了商業上的偉人和世界首富。但是，在進入21世紀的前十年，移動互聯時代和大數據的應用，讓這家公司走到了十字路口。更確切地說，在聯合創始人鮑爾默的帶領下，這家公司已經在岔路上走了一小段距離。

Windows原是微軟最賺錢也最具壟斷性的業務，而移動設備業務又是目前互聯網巨頭蘋果和谷歌的核心，因此，從原有業務積累和競爭對手看，微軟都應該在這兩個方面堅持下去。設想一下，如果微軟仍然抱著設備不放，仍然還以Windows為業務核心，這家公司會怎么樣？現在轉身還來得及么？這是個未知數，但想象的結果并不讓人樂觀。

所幸的是，新任CEO薩提亞·納德拉認清了發展的大勢，將公司原有的業務優勢和包袱拋至一邊，提出“移動為先，云為先”的戰略。抓住IT和互聯網行業的趨勢，使得微軟新的業務優勢得以建立，并創造了新的利潤增長點。

轉身并不是一件簡單的事，相信微軟的轉身，復雜程度和艱難程度只有薩提亞一個人最有體會：得到組織認同、強力執行、轉變思維和文化、裁員……，哪一步都無比艱難。

大公司成功轉型的關鍵，無一不是最高層的堅定和強力貫徹，做不到這一點無法進行。但是，如何轉型，還要看清自己的優勢和劣勢。

國內大公司轉型較為成功的是海爾。作為一家傳統的家電公司，其技術優勢并不突出，只有品牌和原有的家電產業鏈。但是，海爾認清了自己的弱點，雖然整體創新能力不夠，但是鼓勵內部圍繞原有的產業鏈進行創業創新，化整體為個體，從傳統制造業變身為平臺公司。

如今，圍繞海爾這個產業鏈平臺的創業創新公司層出不窮，充分發揮了個體創新的優勢，真正完成了一家大公司的蛻變。

而海爾的真正秘訣是看到了其自身將要歸于傳統并落后的趨勢，在無法確定未來出路時，真正認識到了自己的資源和優勢，既發揮了產業鏈的資源，也將人的創造力進行釋放。“裂變式創新”得以完成。

薩提亞同樣認清了微軟的癥結和優勢所在，在砍掉不看好的手機設備業務后，將聰明人集合，主攻新的業務，并最終在移動端業務和云計算兩個領域取得長足進步。

海爾和微軟采用的是不同策略前進，兩家公司都認清了自身優劣。相比微軟，海爾是一種無奈之舉，但能夠放下整體思維和品牌的舊有經驗資產，同樣可貴。

認清大勢很難，認清自己可能更難。。

—喬曉會