長隆密碼：要做就做到極致

何輝

核心提示：長隆做事其實很簡單，就是生產最好的產品，追求極致的客戶體驗。

泰國，已成為中國出境游第一大目的地國家。2017年春節七天長假，赴泰旅游的中國游客人數再創新高，達31.1萬。

但這個數據瞬間被“秒殺”。僅大年初三那天，長隆集團旗下的廣州和珠海兩大度假區，就接待了30萬名游客。

長隆為什么這么火？只要在長隆景區走一圈，就可發現它的與眾不同。無論是廣州長隆，還是珠海長隆，在景區宣傳海報中，很容易看到這樣的表述：“亞洲第一”“世界首創”“全球唯一”“創吉尼斯世界紀錄”……景區的工作人員甚至開玩笑說：“在長隆內部，大伙對‘國內第一這樣的榮譽基本不感興趣了，因為很多項目都是沖著‘全球第一來的。”

事實上，無論是哪種“第一”，都折射出一種極致思維。“長隆做事其實很簡單，就是生產最好的產品，追求極致的客戶體驗。”長隆集團董事長蘇志剛這樣解讀“長隆密碼”。

10元獎勵的意義

很多情況下，企業家的個人追求，與其小時候的經歷有關。

迪士尼的創始人華特·迪士尼，他的童年在一家農場度過，農場里的雞、鴨、小豬都是他的好朋友。農場的經歷賦予了他好奇和富于想象力的性格，激發了他建造迪士尼樂園的夢想。

蘇志剛也是在農村長大。1958年，蘇志剛出生于廣州番禺大石村一個普通的農民家庭。因為家貧，14歲的蘇志剛只讀了幾個月的初中就輟學回到了生產隊，耕田挑糞養豬養雞養鴨，什么苦活累活都干。

種了幾年田后，蘇志剛又開始放牛。當年，他在生產隊負責飼養的母牛生了一頭小牛，隊里獎勵他10元錢，他感到無比幸福和喜悅。

這雖是件小事，但對蘇志剛來說卻意義重大——他意識到，要做一件事，就得把一件事做到最好，只有這樣才能贏得榮譽與好評。

改革開放后，蘇志剛從農村來到廣州城里打工，干過泥瓦匠，賣過豬肉。在賣豬肉的那幾年，他不僅積累了自己的第一桶金，還和不少餐館的廚師和管理人員交上了朋友。

1989年，蘇志剛決定自己當老板，在番禺開了家酒樓。他注意到，廣東人愛吃野味，為此甚至不惜獵殺野生保護動物。基于這一點，他特意養殖鴕鳥、鱷魚等動物作為食材，既能保護野生動物不被濫殺，又能滿足大眾的消費需求。他的酒店也因此成為國家有關部門批獲的首家可食用鱷魚肉餐飲單位，野味盛宴作為其招牌，吸引了大批游客。

酒樓生意的紅火，更增添了蘇志剛追求極致經營理念的信心——只有拿到別人不易拿到的“馴養繁殖鱷魚許可證”，做到別人不易做到的事，生意才有競爭力。

后來，當有朋友建議可用養殖野生動物的經驗辦一家野生動物園時，蘇志剛覺得眼前一亮：政府不可能在一座城市批好幾個動物園，如果搶先干成了，優勢會很大。

1994年，在去泰國、新加坡、南非等國考察后，蘇志剛認為旅游是有前途的行業，決定創辦中國第一家民營野生動物園。經三年籌備，1997年12月，長隆香江野生動物園開業，后來更名為長隆野生動物世界。

“要做就做別人做不了的事”

開動物園，動物是核心資源。為讓動物園更吸引游客，蘇志剛將極致思維發揮到了極致——想盡辦法從世界各國引進當地的“國寶級”珍稀動物。

上世紀90年代，長頸鹿在國內動物園里還比較少見，當時最好的動物園里也只有兩三只。蘇志剛決定從南非引進長頸鹿，且一次性引進30只，“只有建立起種群才有聲勢”。

一次性引進那么多長頸鹿，不僅在國內引起轟動，還引起了南非的關注。載有長頸鹿的專機從南非起飛時，臨時登機的有一位神秘女士，她隨機到達廣州白云機場，一路親眼目睹這批動物運上大卡車，并一直跟到動物園。第二天一早她又去動物園轉了三個小時，然后跑到蘇志剛的辦公室，激動地說：“我們南非人錯怪了你們中國人，對不起！”原來，她是南非一家動物保護組織的總干事，在南非媒體一片質疑聲中，接受政府委托跟蹤來到中國，看看“中國人會不會把這批長頸鹿宰了吃掉”。

在引進長頸鹿、白虎等珍稀動物后，蘇志剛又盯上了澳大利亞“國寶”考拉。考拉體態憨厚，被稱為“世界上最可愛的動物”。澳洲政府對考拉的輸出非常嚴格，當時中國大陸還沒有一家動物園引進過考拉。蘇志剛認為，既然決定開動物園，就要做別人沒做過、做不了的事。

考拉有個習性，只吃桉樹葉。為此，蘇志剛提前三年在廣州種植了4萬株桉樹，作為考拉食物專供基地，還派專家到澳洲學習飼養技術。

蘇志剛的誠意終于打動了澳大利亞政府。2006年，長隆香江野生動物園成功引進6只考拉，成為中國內地唯一的考拉之家。當年，來中國的考拉就生了一對雙胞胎，這也是世界第一對考拉雙胞胎。目前，長隆的考拉種群已實現五代同堂（超過50只），是全球最大的考拉海外種群。

如今的長隆，生活著以“國寶”為代表的500多種2萬多只珍稀動物，包括中國大熊貓、澳大利亞考拉、南非獴哥、泰國亞洲象、馬來西亞馬來貘、塞拉利昂倭河馬……長隆，已成為中國動物種族最多、最大的野生動物主題公園，也是世界上重要的野生動物繁育保護基地。

對蘇志剛來說，極致思維的意思是，要么人無我有，要么人有我優——而這一點恰是游客所喜歡的，因為人多有探尋未知世界的欲望，但畢竟大多數人沒有機會游歷世界，就算游歷世界也不一定一次能在野外看到如此多的珍稀動物——這正是長隆野生動物世界的核心競爭力所在。

“好產品，一定會有市場”

長隆的工作人員都知道，蘇志剛有這么一個習慣：他有時間的話，要么去國外考察，要么就以普通游客身份，坐在長隆酒店里喝茶，觀察游客對景區的評價。

他注意到，到動物世界的游客，多是家長帶著小孩。既然是親子游，能不能讓他們玩得更開心些呢？

蘇志剛又盯上了游樂園。2006年4月，毗鄰動物世界的長隆歡樂世界開業。歡樂世界，依然延續了蘇式的極致思維。

開業之初，歡樂世界便引進了亞洲首臺、全球第二臺的十環過山車，創下了游樂設備環數最多的吉尼斯世界紀錄；2008年，從瑞士引進垂直過山車，落差高達80米，成為同類過山車之最。這兩座過山車成了歡樂世界的“明星”，很多游客就是沖著它們來的。

在游樂園創下佳績后，嘗到甜頭的蘇志剛繼續深耕產業鏈。2012年，長隆水上樂園“熱浪谷”開業，擁有全球最大的人工洪水中心“巨洪峽”和全球最大管狀滑道“巨蟒”滑道；2014年，位于珠海的長隆海洋王國度假區開業，因擁有全球200多種、2萬多只海洋動物而被稱為世界最大的海洋主題公園，其鯨鯊館還榮獲了“最大水族箱”“最大水底觀景穹頂”等五項吉尼斯世界紀錄。

有人說，長隆的秘密就是花大價錢引進最頂尖的娛樂設施，但蘇志剛不這么認為。

在不斷提升景區“硬實力”的同時，蘇志剛還十分重視提升“軟實力”——頻繁策劃針對不同細分市場的節日盛典，尤其值得一提的是大馬戲表演——對很多游客來說，到長隆必看大馬戲。

長隆大馬戲創辦于2000年。最初的思路跟引進游樂設施一樣，從全球各地引進頂尖馬戲節目，卻出現了“叫好不叫座”的尷尬。馬戲團隊總結認為，在國外受歡迎的節目，不一定適合中國消費者的口味，因為不接地氣。

“只要是好的產品，就一定會有市場。”蘇志剛決定對國外的優秀馬戲節目進行中國式改良，他和主創團隊天天蹲在劇院里，思考該如何把控觀眾的情緒，哪里應有笑聲，哪里應有掌聲，究竟該如何優化組合，“‘原料都有了，就看‘廚師怎么做這道‘菜”。比如在西方馬戲表演中，轉換場景時經常拉起幕布，這時觀眾的情緒就會被“打斷”。長隆就用動物巡游或滑稽表演的方式轉移觀眾的注意力，取得了很好效果。

“我們不是簡單地引進品牌，而是打造自主品牌，這也是長隆大馬戲在競爭中的最大優勢。”蘇志剛說，長隆專門成立了馬戲研發團隊，一直在研究大家喜歡怎樣的馬戲，怎樣才能讓觀眾有更多的笑點和驚喜。如今，長隆的大馬戲已進化到第四代，但研究還在不斷深化，繼續深挖“中國創意”，“要做就要做最好的，不是奔世界第一，就是奔亞洲第一”。

“高筑墻，廣積糧”

從動物園到游樂場，從海洋王國到水上世界，從過山車到大馬戲，從全國第一到全球第一……蘇志剛的極致思維，不斷拓寬、挖深長隆的“護城河”。

從商業競爭力的角度來看，長隆建造的“護城河”包含兩個維度：一是寬度，即圍繞游樂需求，不斷延長產業鏈。如今的長隆，已基本是“動物園+森林公園+海洋公園+游樂園+水上樂園+大馬戲”的超級旅游綜合體，其他企業在規模上很難提供比它更完善的服務了；二是深度，即每一個單體項目中，追求的往往是全球第一甚至是全球唯一的體驗感，特別是擁有眾多全球“國寶級”的珍稀動物，還擁有繁育下一代的技術和能力，更是一般企業無法逾越的標桿。

“高筑墻，廣積糧”，才能“長稱王”。關于“護城河”理論，知名投資人巴菲特曾有清晰的闡述：“一家真正偉大的公司必須要有可持續性的‘護城河。如果企業的‘護城河每年不斷地加寬，這家企業會經營得很好。”

巴菲特強調的“可持續的‘護城河”，對長隆來說，意味著要持續創新。蘇志剛對高管團隊提出要求，長隆的每個主題公園每年都要創新，要么推出新的項目，要么推出新的服務。比如，今年初在長隆野生動物世界推出了空中纜車，可在空中720度觀賞野生動物；再如投資500億元在廣東清遠建設森林主題旅游度假區，建成后將與廣州的動物世界、珠海的海洋王國差異定位，優勢互補，形成更大的整體競爭優勢。

當然，未來的創新是否成功，長隆是否能持續引領主題公園行業，現在還不得而知。但至少到目前為止，長隆是成功的。（支點雜志2017年5月刊）