NF集團資金管理模式：嬗變與優化

摘 要：傳統國有企業集團如何實施以資金管理為中心的財務集中管控，是眾多集團多年來漸進探索、持續優化的重要領域。文章從NF集團資金預算功能、結算功能、控制功能及監控功能四個方面出發，以其數年來實際運營狀況為研究證據，分析認為通過資金集中管理能有效改善集團整體資金狀況，提升了集團內資金調劑能量，降低整體財務成本和資產負債率，提高資金利用效率。文章進一步提出從加強賬戶管理、預算功能、結算功能以及財務信息化等優化建議，以賬戶集中管理和銀企關系為前提，以預算的科學性、合理性和可操作性為重點，以集中化、集約化和統籌化的結算管理為核心，以金融化、信息化的財務工具為輔助的優化路徑。

關鍵詞：企業集團 資金管理模式 持續優化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-102-03

在市場經濟環境下，企業發展領域或快或慢地出現了資本及其管控的集中化趨勢，尤其是資本市場的快速發展帶動了企業資金管理的新挑戰、新機會。可以說，資金管理模式的差異所帶來的資金流動性、使用效率、風險管控等都有所不同，重視資金管理對于企業集團來說變得越來越重要。本文以浙江省國有NF集團在資金管理方面的實踐探索為藍本，解析前期的落后原因、探索技術改進的路徑，進一步優化可改進的思路和對策。

一、原有資金管理模式存在的主要問題

問題來源于實踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問題的出現而形成的。在企業集團處于初步階段時，資金分散和效率低下是主要問題，從而出現了統收統支和撥付備用金等方式，重在強調資金監管功能。隨著企業集團向大中型規模發展，集團下屬成員變多，業務范圍變廣，區域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動性降低、規模經濟效益低則漸漸成為新的困惑與問題，相應地，集團結算中心等半集權化結算模式出現了，體現出對“規模經濟效應”的追求，強調資金融通和結算功能。NF集團作為一家中大型企業集團，近幾年業務范圍拓展快，在原有主導產業的基礎上，進入了金融、地產等領域，集團規模發展快速，資產已破百億大關。隨著集團的快速發展，融資成本抬高、流動性逐漸緊縮、盈利質量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經過綜合分析，筆者認為病因在于集團范疇的資金管理存在著需要改進的諸多問題，具體表現為三個方面的病情。

（一）資金預算執行不到位

雖然NF集團實行了全面預算管理制度與資金預算管理制度，形成了完善的預算體系，但對于預算的科學性、前瞻性以及合理性可圈可點，有效的預算管理不僅要考慮企業可以控制的預算，還應考慮到一些不可控、意外風險可能發生的因素。如2011年，集團沒有考慮到可能的宏觀經濟風險，只是根據集團近幾年良好的市場狀況和經營業績推算未來的增長空間，從而加大了預付款力度，預付款從2010年的12.4億元，增長至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動性壓力，而且損失了資金的時間價值。NF集團的資金預算不僅在科學性及前瞻性存在問題，在執行力度方面也不及預期，一些與經營活動有關的支出遠超出預算之外，如差旅費、保險費、招待費等，從2010年的1870萬元，增長至了4360萬元，導致資金預算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經營決策權較大，集團對預算的執行約束力度有限，這也是導致資金預算效果不佳的原因。

（二）結算功能不到位

“交易成本理論”和“內部市場理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業集團和跨國企業組織廣泛采用，這也是企業實行資金集中管理的理論基礎。在NF集團，實行內部資金融通、調劑功能確實有效改善了集團的對外負債和成本，但這一功能還不完善，關鍵在于缺乏“統籌結算”功能，離一個完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無論是主流的“結算中心”模式、“內部銀行”模式，還是“財務公司”模式，實現統籌結算的功能是必不可少的。目前，NF集團財務部還未突出其“結算功能”，未設置專門的資金結算中心，以統籌內部資金融通及內部交易。如下圖左所示，在NF集團未實現資金集中管理時，作為內部資金融通和調劑中心，下屬成員之間的資金往來（除內部交易）需通過集團賬戶調劑。NF集團下屬3成員之間的資金調劑與結算需通過6個資金結算過程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財務審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來關系數量的增多，結算流程和需準備的備付金也將相應增加，同時交易成本也相應增加。而在實行資金集中管理、統籌結算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團統一管理，銀行賬戶與內部賬戶關聯，實現資金自由調配，發生內部資金關系時，由集團統一劃撥。在這種模式下，成員賬戶與集團賬戶之間沒有發生實質的往來結算，在同時涉及三方或多方（N個）結算時，需要準備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業結算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財務人員，提高資金流動效率，而且這種結算模式不僅用于內部資金融通，而且用于內部交易。

（三）資金監控不到位

NF集團在資金監控方面，主要通過事后財務會計報告和定期內部查賬驗資，這都是事后的，對于事前和事中的資金活動監管缺失，從而導致對資金預算的約束力度差和上報的財務會計報告的真實性難以保障。

二、資金管理模式存在問題的原因剖析

通過理論結合實踐，總結成功經驗，反思失敗教訓，可以得出該集團資金管理模式存在問題的病因集中表現為個方面：

（一）制度完善、手段缺失

從NF集團的財務管理制度、資金管理制度以及實際資金管控方法來看，集團從預算、執行、監控到風險管理建立了一套較為完善的財務管理制度，實施了集團及下屬財務部門職能清晰、財務人員分工明確、財務崗位職責不相容、資金統籌管理、定時定期查賬驗資、上報銀行賬戶及重點事項變動、定期上報財務報告的財務管理制度。但由于集團下屬成員在行政和業務上都有很大的自主權，且集團缺乏相應的監控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無手段、有體制無機制”的問題。“制度”要求“應該怎么做”，而“手段”要求“必須這么做，不這么做的成本”。就像“依法治國與以德治國”，法律規定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國規定了你應該這么做，不這么做無成本或成本可以忽略不計。對于企業集團這種大規模的組織體，決策層與經營層關系錯綜復雜，不僅存在集團公司內決策層與經營層的“道德風險”問題，而且存在集團公司與下屬成員之間的決策層與經營層的“道德風險”問題，隨著企業集團規模的擴大，出現三級、四級甚至五級層次的下屬成員，這種“委托——代理”導致的“道德風險”會越來越大，如果無手段，無機制，那么這種風險發生的概率會很大。

根據NF集團的實際情況，NF集團下屬成員在經營決策方面有很大的自主權，主要表現在：一是財務自主。NF集團下屬成員各設置財務部門，相互獨立，所得資金均各自留存，具有使用權，除集團規定了“大額資金運作”外，不需經過集團批準。二是賬戶獨立。NF集團下屬成員可以自主開立銀行賬戶，只需報集團備案，不需要在集團財務部建立內部結算賬戶。三是業務獨立。NF集團目前的財務操作通過各自的財務軟件，并無形成統一的操作平臺，無法共享、監控。可以看出，NF集團目前的財務體系側重點過于宏觀，集團對下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運作”及“內部資金調劑”，集團下屬成員在經營決策方面有很大的自主權，集權管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過完善的制度約束是遠遠不夠的，只有通過有效的手段加強對權限的審核和行為的監督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風險防范。

（二）財務信息化程度不高

NF集團對集團經營和資金狀況的掌握主要來源于定期上報的財務會計報告，財務網絡化、信息化程度不高，導致集團無法監督和控制下屬成員經營過程中的資金流動，集團財務信息化水平不高主要表現在：一是財務系統獨立。由于沒有實行平臺化的財務系統，各子公司的財務系統相互獨立，雖然使用了統一的用友財務軟件，但屬于本地化辦公，無法網絡連接和信息共享，這樣導致對資金流動的監控力度較弱。二是結算系統傳統。NF集團目前沒有統一的結算中心和結算系統，在結算方式上仍以現金、支票及網銀支付的方式為主，這樣導致集團結算涉及的財務人員、票據、憑證復雜，與銀行的聯系頻繁，提高了結算的成本，增加了結算的時間，降低了結算的效率。三是沒有實現“銀企直連”。“銀企直連”是目前大型企業集團、政府機構及事業單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過與“財務系統”、“ERP”系統的對接，可以實現集團內部資金流動與經營流程及財務操作流程的有機結合，實現資金審核、流向、結算到票據傳遞、復核的全方面功能。

三、優化資金管理模式的思路與對策

為改進NF集團資金管理模式，首先需要從思路來革新創新，其次需要在創新思路下尋找和選擇具體的技術對策。

（一）優化思路

對標管理同樣可以在資金管理領域立桿見影，認真研究和分析，科學吸收和學習國內先進案例，是該集團獲取資金管理科學良策的最直接有效做法。

1.國內先進企業經驗借鑒。與NF集團類似，國內很多大型企業集團都是由國企改制、重組而來，如中海集團、中交集團等，在逐漸向市場化經營轉變過程中，很多類似的國有企業集團隨著規模的迅速擴大，面臨機構龐雜、資金關系復雜、資金使用效率低下等問題，這些企業集團是我國現代資金管理模式運用與完善的先行者，為一些成長中的企業集團提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過中海集團、中交集團的資金管理經驗，理清NF集團資金管理模式的優化思路。

中交集團的經驗集中表現在三個方面：一是賬戶清理，實現資金集中管理，對下屬成員的賬戶實行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專用收款賬戶、）專用付款賬戶、一般用途結算賬戶、其它賬戶。二是優化財務組織結構，成立分結算中心；三是財務信息化建設，強化資金監管手段。而中海集團的相關經驗也集中表現在：一是嚴格賬戶管理，加強資金集中管理；二是化財務組織機構，建立“總分結算中心”模式；三是加強財務信息化建設；四是統一債務管理。

2.NF集團資金管理模式優化思路設計。根據國內先進經驗，要防范NF本來的“預算控制不到位”、“結算控制不到位”和“資金監控不到位”等弱點，務必降低“制度與手段不匹配”和“財務信息化水平低”的劣勢。分析提出了如下圖所示的優化思路。即要實現NF集團有效的預算控制、結算控制和資金監控，需從“管理手段”和“財務工具”兩方面著手：

第一個關鍵點是管理手段。要實現既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團在向集中化資金管理模式的調整中，應圍繞三個方面的問題，著手建立相關的手段與措施，繼而完善相關制度，這五個問題為：如何知道資金動向？如何約束資金流動？如何降低資金成本？如何降低資金風險？關于資金動向？一種有效的資金管理更應該是對事前和事中資金動向的把握，而不是事后的復核和審查過程。資金的流動最終離不開銀行，因此要知道資金動向，關鍵是集團、銀行與下屬成員三方之間的關系，強調“資金集中管理的前提是賬戶集中管理”，只有賬戶集中了，才能追本溯源。關于約束資金流動，約束資金流動主要是約束不合理的、超計劃之外的資金流動，那么要加強“資金預算管理的合理性、科學性、可靠性及執行力度”，科學合理的資金預算，既可以方便企業集團未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時可以為企業集團預算資金流動提供可靠的標準。關于降低資金成本，主要可以通過手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的資金成本主要通過約束手段，如非預算內的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統一結算、統一對外融資、內部資金調劑等。因此要降低資金成本，需依靠預算管理和結算管理。如何降低資金風險？資金風險有很多種，有內部的風險，如流動性風險、償債風險、操作風險等；有外部的風險，如利率風險等。要降低資金風險，除了加強預算制定的科學合理性和執行的力度外，最關鍵的是加強“結算管理”。以“結算管理”為資金管理的核心，無論是內部收支還是外部收支，無論是內部融資還是外部融資，都要靠結算來實現，企業集團作為資金監控中心、調劑中心、風險管理中心，結算功能是否強大直接影響這些功能的發揮。

第二是加強財務信息化。從賬戶管理、預算管理和結算管理三個方面建立手段和完善制度，而這些功能的發揮還得依賴于硬件設施的完善，即財務工具。在強化資金管理手段的同時，輔之以財務信息化工具是必須的，建立高效的財務信息網絡和平臺，是企業加強資金監控，提高資金使用效率和實現資金統籌管理的關鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。

（二）優化對策

依據上節提出的“NF集團資金管理優化思路”，筆者提出以下具體優化對策。

1.加強銀企關系和賬戶管理。NF集團現有下屬成員企業眾多，且分布區域廣泛，形成的銀行賬戶眾多和銀企關系復雜，要實現賬戶管理，可以從以下兩個方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設施完善、布局網點廣泛、信息化水平高的全國性銀行，如四大國有銀行、中信招商銀行等，通過縮減合作銀行，加強單一銀行的資金往來，既可以降低結算的復雜成本，同時可以使銀行能夠提供更好的服務及提高銀行的授信額度。二是建立分級賬戶體系。NF目前集團賬戶與下屬成員的賬戶是完全無關聯的，集團對下屬成員閑置資金的調配通過傳統借款、轉賬的方式進行，要經過“填寫借款通知單——集團審批——簽訂協議——下屬成員轉賬”四個流程，集團既無法知曉下屬成員具有閑置資金的真實性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復雜。在賬戶設置和關聯上，建立集團賬戶——結算中心賬戶——下屬成員賬戶的分級賬戶體系。集團賬戶作為集團集中管理的主賬戶，通過歸集集團所有資金，實現貨幣資金總額控制，相當于NF集團的“現金池”；結算中心賬戶作為集團統籌管理資金結算的主賬戶，實現貨幣資金頭寸控制，相當于“現金池”到下屬成員資金中間的管道，調節資金流的大小；虛擬賬戶是所有下屬成員在集團內部開立的虛擬賬戶，只是作為內部資金核算、統籌資金頭寸使用；成員賬戶是允許企業根據需要以各企業的名義向指定的合作銀行開立“經營性收支基本賬戶”、“用于融資用的資本收支一般賬戶”及“專用賬戶”，集團、企業與銀行簽訂協議，實現下屬成員自動歸集，其中經營性收支實行零余額管理，所有收入歸集到集團賬戶，所有支出通過“集團賬戶”劃撥；“資本性收支一般賬戶”和“專用賬戶”根據預算和實際情況實行限額管理，超出部分自動歸集到集團賬戶，保障集團的債務水平。

2.加強資金預算管理。在實現賬戶集中管理的基礎上，對資金來源和使用的控制所考慮的問題不在于“如何來和如何使用”，而在于如何保證“資金是預算內的流入和流出”，非預算內的資金流入和流出，只會使得集團難以掌控資金存量，難以合理調劑資金流動。有效的資金預算不僅要做到資金預算是合理、科學的，還應保證是能夠執行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強調：一是提高集團研究分析能力，加強不同部門之間的配合。資金預算不僅僅要考驗財務人員業務水平，更是考慮集團全面管理的水平和對經濟和市場的了解程度，包括未來生產成本會怎么變、市場景氣程度等，因此有必要提高集團的經濟和市場研究能力，加強不同部門之間的配合。二是加強預算執行力度的獎懲機制，將預算執行力度納入下屬單位業績考核指標，對資金預算完全不合理（特別是支出高于預期，流入低于預期）的企業實行懲罰制度。三是建立統一財務操作系統，加強ERP與財務系統的有效對接，實現集團的精細化管理，將成本、收入、稅費、債權債務等以貨幣價值為衡量標準的財務指標融入到人力、采購、生產、管理、銷售、存儲及投融資等環節，從細節上做好資源的優化配置。四是明確“財務信息系統為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財務信息系統不僅僅是業務工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預警的手段”，做到資金流動的所有環節，在財務信息化系統中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規操作，通過內部關系，繞開部分審批與決策程序，損害部分股東權益；另一方面為了避免資金不入系統導致的信息不全、分析不徹底帶來的決策失誤。五是資金結算環節，建立對預算外資金的分析與決策機制。一方面要結合集團的總量控制，根據集團規定的總的償債率、負債率、利潤目標等財務指標，將預算外資金控制在總體財務風險范圍內；一方面結合預算外資金下屬成員的實際情況，在保證實現年度財務目標和財務風險控制的基礎上，對季度、月度資金預算實行“具體情況、具體分析”的方式，進行分析決策。

3.加強財務信息化建設。財務信息化建設是一個系統化的工程，涉及集團內職能部門、財務部門與資金管理部門的三方配合，而不是由某一個軟件就能實現。加強財務信息化建設應做到：

一是加強集團內局域網建設，形成統一操作平臺。目前，集團的財務操作都是單獨的，沒有形成統一平臺，集團內部之間的信息報送還是以人工跑票和通過內部即時通訊軟件完成，形成大量的非統一票據，費時費力，且容易導致操作風險。可以通過引入平臺化的財務操作軟件和建立局域網，通過網絡共享往來信息，傳遞票據，即減少容錯率又提高效率。

二是加強ERP系統與財務系統對接。加強ERP系統與財務系統對接，除了簡化職能部門收支到財務部門操作的流程外，同時可以對收支的具體情況進行監控，避免實際與上報的數額不一致。

三是通過銀企直連，強化資金監控和調配。完善賬戶體系的基礎上，建立“銀企直連”系統，并與集團的財務系統、資金管理系統實現對接，提高賬戶管理、資金調動及資金結算的效率。

四是以資金管理平臺為核心，外接財務系統、銀企直連系統。通過建立信息化、程序化的資金結算平臺，如用友的NC系統、專門針對資金集中管理的深圳拜特資金管理系統等，并與集團的財務系統、銀企直連系統對接，實現集團對資金的網上核算、審批、結算、預測與決策分析、報表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風險管理水平。

參考文獻：

[1] 張慧.企業集團資金管理模式研究.北京交通大學碩士論文，2009

（作者單位：浙江潤和房產集團有限公司 浙江杭州 310000）

（作者簡介：黃慧敏，高級會計師，浙江潤和房產集團有限公司副總經理。）

（責編：賈偉）