企業績效管理體系的優化研究

馬靜

摘 要：在激烈的市場競爭中如何提高企業的競爭核心，充分整合利用資源，被消費者認同，使銷量增加獲得利潤等問題方面有所突破，特別需要重視企業的“人力資源”優勢，加強企業的績效管理，對促進企業生產經營發展，提高勞動生產率，實現經濟效益最大化，具有十分重要的意義。對于我國企業怎樣實施績效管理、通過適合本企業的績效管理不斷完善，進而解決企業管理的相關問題等都值得研究。希望通過本文對企業績效管理研究能夠對企業實施績效管理有所提升，針對企業績效管理現狀對企業實施有效的績效管理系統的對策與應該注意的問題作一個有益的分析和探討。

關鍵詞：快消品 企業核心競爭力 績效管理 關鍵績效指標（KPI）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（a）-116-02

1 選題背景

隨著經濟全球化、大數據、云計算、電子商務等信息時代的來臨，一方面讓信息流通更加便捷，另外一方面也加劇了國內外市場競爭。如何讓企業在激烈的市場競爭中生存下去，并保持一定優勢占據一定的市場份額，這就尤為突出了人力資源的重要性。因此，企業的要想生存發展下去就離不開高效的人力資源管理，做好相關的人力資源管理工作，可幫助組織提升績效進而增強自身競爭力。基于這樣的背景，“績效管理”的概念于20世紀70年代后期被國外學者提出，并在90年代傳入我國。不過，我國相關企業要實行一套有效的績效管理體系并非易事，必須要結合相關的實際，具體分析運用。通過實踐檢驗，發現在實施績效管理的過程中，績效評估指標體系的設計不完善科學，沒能讓績效管理發揮出其應有的作用。

2 選題的目的、意義

基于以上一系列問題的存在，如何根據公司的績效管理研究分析，解決絕大多數企業所面臨的績效管理存在的困擾和難點，雖然認識到績效管理的重要性，但在實施績效管理過程中使用的方法既有生搬硬套，也有照本宣科，幾乎能夠適用于所有企業的通用版是無處可尋，最終能夠找到適合本企業的管理方法，從而正面積極地引導員工。

企業管理人員雖然知道績效管理的重要性，但在真正實施過程中，因為種種原因常常以失敗為結束。企業的績效由組織中每一個人的績效組成，而且必須與企業組織的績效相關聯，使得員工的績效能夠提升，效率增加，從而達到企業的經營目標。結合積極有效的績效管理，能夠從上至下傳遞企業經營目標，層層分解目標，使企業內部各層級員工都清楚個人業績對企業目標實現的關系，通過對經營過程進行有效監測與控制，持續進行相關績效改進和調整，確保企業經營目標的實現，達到有效的績效管理。

2.1 績效管理的基礎理論

績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。我們僅僅看到績效管理的某一個點或者是片面的理解，則會使得一個系統變得單一而局限。

2.2 績效管理常用的工具方法

在企業的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多企業在推行績效管理的時候，較多情況下是為了設計績效體系而設計，認為體系設計按照常規的來做即可，而沒有考慮是否適應該企業的實際。

（1）目標管理（MBO）是由管理學大師彼得·杜魯克在1954年首先提出來的。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。

（2）關鍵績效指標（KPI）是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。

（3）平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。

通過以上幾種績效體系對比來看，其各自的優缺點也較為明顯，因為其產生的背景和從所屬企業歸納出來的類型也不盡相同，這必然會導致其所適用的公司類型也會有所不同。

3 績效管理現狀

對績效管理的現狀了解通過采取訪談調查、問卷調查、檔案資料查閱、數據統計分析等研究方法。

很多公司也逐漸開始實施績效管理，從最開始的績效認識到現如今的實操檢驗，也是經歷了一個漫長的過程。聘請咨詢公司介入，幫助企業建立績效管理體系，首先是從認識層面：對公司骨干人員進行理論輔導，使其概念逐步灌輸到管理者思想中，從而運用到管理活動中；其次在實操層面，由最開始的績效考核向績效管理轉變，從事后打分到事前計劃轉變，從認為績效就是扣減薪酬的方式到觀念的轉變，從考核就是填寫表格到擺脫僅僅是填寫表格的現狀有了更多的配套環節。

目前有些公司雖有比較完整的績效管理體系，包括績效管理制度，績效管理流程，績效管理對應的獎懲措施等，但是在整個績效管理推進過程中，仍然存在不少問題。反映出公司對管理者水平的提升需求明顯，可通過績效管理的方式，并沒有對公司的整體績效和實際業績有明顯提高。

3.1 績效管理存在的問題

3.1.1 思想觀念認識不夠

雖然隨著績效管理的推進，對績效管理的認同度逐漸提高，因為其企業發展歷程時間長，整體提升明顯吃力，在競爭對手的夾擊下略顯力不從心，核心競爭力受限，在此前提下都認為公司需要變革。

3.1.2 將績效評價等同于績效管理

普遍存在誤解，企業管理者認為績效評價就是績效管理，認為做好了績效評價就是績效管理，而且企業所處的發展階段不同，也會造成無法有太多的精力、物力來做系統的管理。大多數企業缺乏績效溝通環節，無論是在績效計劃的制訂，還是在績效評價出來之后，都認為既然是公司制定的目標就應該實施，缺乏一個雙向性的溝通，從而使得即使存在分歧，也不能較好的找到雙方的平衡點，最終讓員工認為績效目標無法實現而反對，管理者就是施壓或者是補救，也有可能離目標越來越遠。

3.1.3 考核標準不明確

對公司的各崗位分析還有待進一步完善，對存在跨崗位和兼職崗位及崗位豐富化后的梳理；關鍵績效指標的提煉，應結合崗位系列不同而有所差異，在體現不同系列崗位的績效指標時顯得重點不突出；因工作分析不夠全面，公平性欠佳，未能體現崗位核心價值及核心競爭力；趨中效應特別明顯，使得考核結果參考意義不大；主觀因素所占比例較大，表現在考核標準的定性指標多，分值高，客觀考核標準及定量指標少，分值低，考核結果的人為因素比重大，其客觀性不足，特松與特嚴共同存在。

3.1.4 各參與者角色定位不清晰

績效管理所有參與者都經歷了認識轉變、角色定位逐漸清晰的過程，只是在這個過程中隨著公司發展變革進程及不同階段、參與者的更換，其認識程度及角色定位仍有問題存在：高層管理者支持缺乏力度；中層干部執行變形；員工配合度不夠；人力資源部門備受指責和誤解。

3.1.5 績效管理的過程被忽略

在績效管理的系統過程中，有一些環節被忽略，比如：績效管理實施前、績效計劃制訂時的溝通及引導缺乏；在公司戰略規劃及目標、年度計劃的宣導、傳達方面欠缺；績效管理實施具體考核時缺乏有效監督機制與反饋機制；公司管理者只注重員工的表現而不重視與員工的溝通。對績效考核結果的匯總統計分析較少，基礎數據缺乏，在人員調動、晉升降職、儲備干部選拔、獎金發放等方面的運用顯得考核結果參考依據不足。

3.2 解決存在的普遍問題

績效管理體系是由多個體系組成：績效指標體系、考評運作體系、結果反饋體系等。

3.2.1 績效管理的觀念轉變

任何一項工作，思想的轉變是第一位的，可以通過對公司績效管理反復灌輸及引導，并強調對公司戰略目標完成的重要性，把績效管理當作提升管理水平的載體，通過對績效管理的實施，不斷完善管理。

3.2.2 明確績效考核目標與原則

公司不同發展階段其戰略目標不一樣，那么公司要求員工的每個階段工作目標也會隨著戰略目標變化而調整。稻盛和夫所著經營管理活動《經營十二條》中提出的“經營原點十二條”第一、二條就是：明確事業的目的意義；設立具體目標。

3.2.3 重視績效管理的科學性

現在各個企業提得比較多的是企業戰略目標，但這個比較宏大且描述寬泛，不容易被理解和執行，目標可能是概括性的內容，而執行層面的人員則需要通過層層分解的目標來理解戰略，逐級分解，層層落實。根據SMART原則對關鍵績效指標的制定，績效指標解釋表的撰寫，績效指標賦值設計。定性指標賦值設計；定量指標通過五因素法或者是關鍵事件法設計。

3.2.4 加強對績效管理參與者的培訓

企業應認真組織各級管理者首先通過對績效管理理念的培訓，其次了解其內容知識，再次通過實操來熟悉其技巧，最后掌握評價標準，減少主觀判斷。

3.2.5 注重績效過程管理

績效管理工作的推進，更多的是績效過程管理。過程中也就重點包括了有效的績效溝通，這是體現在雙方達成共識的基礎之上。同時體現在四個方面：績效目標溝通、績效實施溝通、績效評價溝通、績效改進溝通。

面對紛繁復雜、競爭激烈、風云突變的社會環境，公司必須具備核心競爭力，不斷積累人才優勢，通過績效管理全面、有效地管理員工的績效。建立適合本企業發展的績效管理體系，通過不斷的績效改進，充分挖掘員工潛力，使企業的效能達到最大。績效管理的推進也并不會一帆風順，在其過程中仍然會遇到各種各樣的阻礙，不是選擇最好的，而是選擇最適合本公司的績效管理，結合績效管理的各項流程，發現存在的問題并及時加以改進，通過點滴積累，不斷挖掘其潛能。正所謂：“不積跬步無以至千里。”正是員工的基礎效能提升，致使管理者管理水平的提升，帶動組織業績的提升，從而實現公司的戰略目標。

參考文獻

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