基于全面預算管理的企業業績評價

王玉婷

摘 要：企業對全面預算管理的重視程度不斷加深，通過預算能夠將企業財務、資產及人力等資源合理調度并分配，從而高效率的實現企業戰略目標。與全面預算管理密不可分的是企業業績評價，通過業績評價能夠促進目標設立的科學性、預算執行的積極性和監督到位能力，對戰略目標的實現提供有力保障。本文結合全面預算管理的開展，從建立科學高效的業績評價體系的必要性出發，針對當前企業業績評價中存在的問題提出改進措施，從而提高企業財務管理和業績創造的能力。

關鍵詞：全面預算管理 業績評價 企業戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-075-02

自20世紀20年代全面預算作為企業內部管理控制的重要方法在美國通用電氣、杜邦等大型公司產生以來，越來越被廣大企業所運用，現在全面預算已成為企業內部管理必不可少的戰略控制和實現的手段。

現代市場競爭日益激烈，對關鍵資源的獲取和調控能力關系到企業核心競爭力的構建，企業必須在市場風云變幻的外部環境下妥善運用預算這一現代企業管理方法，并據此建立配套業績評價系統，實時監督和評價對戰略目標的實現進程，及時發現問題，查找原因并予以糾正，形成高效監控和考核制度，防范經營風險，促進企業開源節流，提高駕馭市場的能力。

1 基于全面預算管理的企業業績評價體系建立的必要性

1.1 從宏觀層面，提供監管證據，便于政府調控

我國市場經濟主體受政府監督和調控的影響較大，隨著信息披露渠道日益增多，企業承擔的經濟和社會責任定位也在加強，通過建立全面的業績評價體系，能夠為外部政府、債權人、社會公眾監督提供信息數據，例如對企業盈利能力、資產管理能力、發展能力等基本情況的評價結果，能夠為國家宏觀調控提供基礎的數據支撐，通過行業和區域比較，豐富信息層次，推動市場經濟和區域經濟的全面發展。

1.2 從公司層面，引導公司行為，增強競爭實力

全面業績評價體系的建立，能夠從戰略高度指導各部門和人員業務目標的制定和管理控制的執行情況，通過全面系統的剖析公司基本活動和支持活動，引導企業關注近期利益和長遠目標，尤其是對企業發展能力的評價，有利于企業管理層克服短期行為，全面分析和評價企業自身的優勢和劣勢，制定合理的發展策略，強化管理制度的創新，改進管理技術和方法，改善公司形象，增強競爭實力。

1.3 從內部管理層面，開發人力資源潛力，強化戰略認同

全面業績評價體系對每個部門、每個人，結合評價結果實施獎懲、解雇、繼續聘任等選擇，能夠激發各層級人員對管理活動和業務執行的積極性，同時及時發現和糾正預算執行偏差，通過對戰略目標的明確，形成對企業使命和文化的認同感，推動戰略目標的實現。

2 當前企業業績評價體系存在的突出問題

2.1 業績評價體系指標設計不全面

業績評價以數理統計和運籌學為基本方法，傳統業績評價指標以定量指標為主體，在指標設計上存在一定缺陷。隨著管理科學的不斷發展，業績評價指標不斷更新和改進，但現代企業受限于自身規模、管理人員素質和實施成本的考慮，對業績評價指標設計仍不全面。具體表現在對定量和定性指標的結合程度不夠。具體原因主要有：首先，對分析指標數據支撐僅以資產負債表、利潤表和現金流量表中數據為主，通過定量指標的計算和分解，從而對企業盈利能力、資本結構、銷售增長、效益變化等進行評價，對附注信息披露和管理層會議及部門業務數據信息利用不夠，導致企業無法有效識別未來風險，也無法對自身競爭力、市場地位和發展能力作出定性判斷；其次，對管理業績定性評價嚴重缺失，缺乏專家評議隊伍，業績評價制度規定對此項內容的忽視，無法有效開展對企業經營績效的定性判斷和綜合評價；最后，對傳統業績評價、超預算業績評價、經濟增加值和平衡計分卡等業績評價指標的綜合應用程度不夠，未結合企業發展階段和管理特征的不同對企業財務業績指標進行合理選擇，導致業績評價指標不能發揮對戰略實施和管理控制的功能。

2.2 業績評價體系動態更新不及時

企業全面預算強調持續的監督和反饋，業績評價體系也應結合全面預算執行和推進進行階段性評價，從而為管理層決策和內部管理提供信息支撐，推動企業發展，及時防范風險。但現有企業對業績評價體系的適用性缺乏動態調整的意識，忽略其實質上是一個動態系統，評價目標、主體、依據、方法和標準中一個環節發生變化都會影響到企業業績評價系統。企業對自身發展階段目標變化不敏感、對上下不同層級管理目的認識不到位、對依賴的評價數據和信息的不同等都會形成不同的評價結果，但企業業績評價體系過于單一化，缺乏對內部與外部、上級與下級、短期與長期等系統性的結構框架，未從一開始的設計上樹立動態調整思維，導致業績評價體系落后于企業發展階段、管理目標和控制過程。

2.3 業績評價體系與預算管理不協調

企業業績評價體系應建立在全面預算管理的基礎上，但兩者在實際管理和應用過程中的不協調，導致管理目標難以有效落實。首先，預算滯后于環境變化導致業績評價無下手之力，預算過程中對環境缺乏調研和預測，造成預算與環境不相容，同時缺乏彈性的預算市場適應能力下降，從而使得業績評價標準紊亂；其次，預算缺乏戰略指導導致業績評價事與愿違，預算編制過程對企業長遠目標的定位不明確，預算銜接性差，造成企業短期行為，以此為標準的業績評價會阻礙企業未來發展；最后，預算考核和獎懲與業績評價脫節導致監督防控之力難以發揮，業績評價后續的獎懲制度形同虛設，降低預算執行力，弱化了企業開源節流的動力，降低企業競爭力。

3 改善當前企業業績評價體系的應對措施

3.1 堅持定量與定性指標結合，形成系統全面的評價體系

企業業績評價指標體系的建立，應該堅持定量與定性指標的結合，豐富業績評價指標體系，建立涵蓋盈利水平、償債能力、發展能力的指標框架，在提升企業價值增值的同時，合理劃分不同部門、管理層級的業績評價指標。在評價信息和數據上，結合行業發展趨勢、金融市場融資政策、市場競爭水平等，通過對財務數據、業務數據和管理信息全方位了解，確保企業業績評價有理有據，由大入小，能夠對企業現狀和未來前景形成準確地判斷；在指標體系構建上，不僅將財務業績定量指標包含其中，更應重視采用專家評議方式，收集資料、計算管理業績評價分值，形成對管理業績的定性評價；在指標計算方法上，在企業規模不斷發展壯大和管理技術提高的前提下，除了采用凈收益、資產報酬率、市盈率等傳統指標，還應考慮采用剩余收益確定不同業務單元的盈利能力，用經濟增加值對企業財務數據進行調整后再計算企業實際業績能力，用員工積極性、客戶滿意度等更加深層次的平衡計分卡指標來衡量企業未來發展的潛力，從而形成全面系統的業績評價的指標體系。

3.2 根據企業發展進程，動態調整業績評價的重點

企業在不同的發展階段，面臨的競爭狀況不同，自身應對環境威脅和把握市場機遇的能力也各有差異，因此對業績評價的目標、方法、依據、標準等都會產生不同的影響。企業要形成動態調整的業績評價體系，首先，應樹立動態管理的思維，時刻關注外部市場環境、行業環境的變化，找準業績評價關注的重點和行業比對的落腳點；其次，企業應根據管理層級、管理目標的不同，區分業務規模和管理幅度的差異，學會擇優而用，對特定指標進行調整，以提高業績評價的可靠性；最后，在業績評價過程中，堅持日常業績評價和周期性業績評價的統一，設置月度、季度和年度的考核和評價，結合預算執行結果和目標的調整，保證業績評價系統的協調。

以戰略為基本導向，促進全面預算與業績評價的一致性。企業業績評價不是孤立的管理環節，必須將其與全面預算的管理控制方法有機結合，共同發揮其實現目標、預防和糾正偏差的功能。首先，結合環境變化對預算進行動態調整，細化宏觀政策、貨幣政策、產業政策調整的客觀影響，通過對產業內部競爭、競爭對手的分析，調整企業預算，增強預算彈性，提高對市場環境和競爭變化的適應能力，從而保證業績評價依據科學合理；其次，必須建立以戰略為導向的全面預算，通過對市場進行充分調研和對自身優勢和劣勢進行深入分析的基礎上，明確企業總體戰略方向，找準競爭戰略的著力點，改進各職能戰略的規劃和實施能力，保證預算服務于企業未來的發展，從而促進業績評價對企業戰略實施的激勵作用；最后，業績評價與獎懲制度協同并進，確保有標準、有評價、有獎懲的考核鏈條的完整性和有效性，結合激勵和獎懲體系，促進各部門和人員對預算執行的能力和對企業管理文化的認同，從而提高競爭力。

4 結語

企業管理既是一門藝術也是一門科學，企業管理層應從理念轉變、管理體系、業績考核和激勵體制等方面提高管理技術和管理水平。在改進企業業績評價體系方面，企業應從定量與定性指標體系構建上、從業績評價體系動態管理的思維上、從推進預算與業績評價協同作用上，對企業業績評價體系進行有序改革。在全面預算管理手段已被企業深深認可的背景下，改進業績評價能夠有效發揮預算對企業戰略實施的引導力，堅持長期與短期、財務與非財務的有效融合，通過前拉后推，為企業提高盈利能力、發展能力和抗風險能力提高有效保障。

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