基于工分計酬的績效考核模式研究

劉寶佳

摘 要：分析現今形勢，在一個電力需求增猛、經濟日益興起的變革時代，績效管理在人力資源管理中的作用越來越突出。績效管理是能確保員工的工作活動和工作產出與組織的發展目標保持一致的手段及過程。因此改進激勵約束機制，充分發揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的杠桿作用，才能有效促使組織的目標得以順利實現。

關鍵詞：績效管理 工分計酬 激勵

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（b）-120-02

某供電局在職員工469人，下設7個部門和2個供電所，一線生產班組17個。人員技術技能結構如下，助理級及以下職稱362人，中級職稱80人，副高級職稱30人；中級工及以下75人，高級工284人，技師105人，高級技師8人。

全局采用使用最簡單的員工績效評價等級實現績效兌現（簡稱分檔計酬）。即以現有的崗位相對應的績效工資為計算基數，對員工的關鍵績效指標進行績效評價，績效評價等級設定，如表1所示。

計算公式為：

員工本期應得績效工資額=現有基本績效工資×員工個人績效評價系數。

1 目前分檔計酬的績效管理中的問題

目前，采取分檔計酬的方式，主要有以下3大問題。

1.1 不能拉大薪酬差距，激勵效果微弱

分檔計酬模式只能拉將少量A檔優秀員工和大量B檔員工的績效工資差距，B檔二次分檔的績效系數差距普遍較小，激勵效果不明顯，難以區分B檔員工業績，A檔員工激勵力度過小。

1.2 關鍵指標評價不全面，評價結果不公正

目前實行績效指標缺乏統一的價值量綱，沒有直接與績效工資掛鉤，與工資收入呈弱關聯關系，體現不出工作的價值屬性。同時，硬性對員工進行績效等級評定，容易出現暈輪效應、近期誤差、邏輯錯誤等問題，不能真實反映員工工作表現。

1.3 不能打破崗位局限

績效工資與員工崗位掛鉤，意味著在相同業績情況下，不同崗級員工的績效工資存在差異，按勞分配沒有打破崗、薪級界限。

針對基于分檔計酬的績效管理的局限性，本局探索開展基于工分計酬的績效考核模式。

2 績效管理改革措施

為了實現按勞分配，多勞多得的目標，合理拉開收入差距，切實發揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的“杠桿”作用，該局制定了基于工分計酬的績效考核方案。

方案體現了兩大工作原則：一是平衡原則，實現同質班組的工作，采用相同的工分積分標準，進而實現同工同價；二是差別原則，向員工灌輸多勞多得、干多干少不一樣的管理導向。

通過該方案，希望達到兩個工作目標：一是通過部門派工，明確班組工作職責，有利于提高班組執行力，提升班組管理水平；二是打破“大鍋飯”平均分配模式，真正實現多勞多得的管理導向，有助于提高員工工作積極性。

基于工分計酬的班組績效考核方案包括：一套班組績效考核標準庫、構建兩個流程、設計三套工作任務工分表，三個核心部分。

2.1 建立班組績效考核標準庫

班組績效考核標準庫由5大專業班組績效考核工分庫、5大專業員工績效考核工分庫、加扣分庫和通用類加扣分庫等3大模塊構成。首先，為深化績效管理，總結班組基于工作量績效考核模式和分檔計酬的經驗，對供電所急修、運維、抄核收、營業、用電檢查等5大專業班組重新梳理班組考核內容，形成了更加細化的專業班組績效考核工分庫、員工績效考核工分庫和加扣分庫。其次，為突出星級班站所標桿評價標準要求，針對班組定置管理、安全管理、培訓管理、文化建設等方面，組織編制了通用類加扣分庫，引導班組逐步實現精益化管理。

2.2 構建工分制績效考核和薪酬分配兩大流程

2.2.1 工分制績效考核流程

工分制績效考核流程實現了PDCA良好循環。強調的是班組員工、班組及供電所的共同發展，提高員工主觀能動力，疊加供電所組織績效。

（1）P階段——績效計劃。當月25日，供電所將下月重點工作任務、指標下達至各部門。各部門根據下達工作任務，下月工作量，分解任務至各班組，制定《班組工作任務工分表》。

班組根據部門下達的工作情況，對班組長和班員進行工作分解，制定《班組長工作任務工分表》和《班員工作任務工分表》。

P階段確保供電所工作要求和方針落實到員工，為班組及員工建立必要的目標和過程。

（2）D階段——工作實施。首先根據績效計劃、班組及全體班組員工全面開展日常工作。其次，實時記錄、開展每天新增工作任務。

（3）C階段——績效計劃檢查修正。首先，次月月初，部門將上月工作任務的變化情況，更新調整《班組工作任務工分表》《班組長工作任務工分表》。

其次，班組長根據調整修正的《班組工作任務工分表》，調整《班員工作任務工分表》。

（4）A階段——績效結果兌現。第一，部門根據班組績效考核工分庫、加扣分庫，對班組績效考核，形成班組績效工分；部門根據員工績效考核工分庫、加扣分庫，對班組長績效考核，形成班組長績效工分。第二，班組長根據員工績效考核工分庫、加扣分庫，對班員績效考核，形成班員績效工分。第三，部門按照班組長績效工分，對班組長進行績效等級評定。班組長按照班員績效工分，對班員進行績效等級評定。供電所按照績效工分、績效等級兌現績效工資。

2.2.2 薪酬分配流程

整個薪酬分配流程由6部分構成。

（1）工資總額劃分過程。第一，供電所月度績效工資總額分為基礎績效總額（占60%）和工分工資總額（占40%）兩部分。第二，把工分工資總額按照部門人數、員工標準績效工資額度分為配電部工分工資總額和營業部工分工資總額兩部分。第三，以配電部為例，將配電部工分工資總額根據員工標準績效工資額度拆分為班組長工分工資總額和班員工分工資總額。其中，班員工分工資總額根據不同專業再拆分為急修班班員工分工資總額和運維班班員工分工資總額。第四，班組長工分工資總額分為兩部分。一是，占班組長工分工資總額的30%，按照全體配電部班組長個人績效工分進行薪酬分配；二是，占班組長工分工資總額的70%，為體現班組長管理職能，班組長需結合所在班組績效工分、班組人數，分配工分工資到個人。第五，各專業班員工分工資總額，直接按照班員個人績效工資進行工分工資分配。第六，基礎績效總額參照分檔計酬的績效考核模式，根據員工績效進行績效評定，以員工執行崗薪級、績效系數進行績效工資分配。

（2）薪酬分配效果。第一，實現同專業班組同分同價。最大限度地避免因專業不同，造成工分分值評定不合理，薪酬分配結果不公平的現象。第二，優化激勵約束機制。充分發揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的杠桿作用。員工實際得到績效工資的差異來自完成實際工作獲得的工作量工分，打破與其原有績效標準工資單一計酬的局面。

2.3 設計三套工作任務工分表

2.3.1 《班組工作任務工分表》

《班組工作任務工分表》將工作內容劃為特殊（專項）工作、作業指導書、計劃工作、錄入類常規工作、流程環節工作、工作票、操作票等7大類，涵蓋了班組全年工作范圍。表中清晰記錄了部門分配班組的總工分值、調整工分、加扣分和考核后的績效工分分值。

2.3.2 《員工工作任務工分表》

《班組長工作任務工分表》和《班員工作任務工分表》將員工當月的工作內容分為崗位職責、當月專項工作兩部分，同時也能記錄員工加扣分情況，準確顯示員工當月工作工分、績效工分。

3 實施成效

本文的工作方案實現了良好效果，并凸顯以下優勢。

3.1 突破分檔計酬模式的局限性

原績效模式的評定方式有一定的主觀性，容易出現輪流坐莊的現象，而且為了避免激化員工內部矛盾，難以對工作表現差的員工進行績效評定。工分計酬模式真正打破“大鍋飯”平均分配模式，有助于提高員工工作積極性，使員工從“要我做”到“我要做”的思想轉變。

3.2 系統解決冗員與結構性缺員問題

工作方案能有效引導班組盤活與開發現有人力資源，在分析現有班員崗位能力狀況的基礎上，不斷激勵員工通過培訓等方式提升工作能力，有效解決班組缺員或超員有問題。

3.3 創新績效計劃環節

一是任務具體化。每月從供電所層面，下達任務至各部門，各部門派工至班組，班組分解到員工，實現工作任務具體化，重點工作落實到人，職責到人。二是考核內容可度量。通過額定人數、額定工時、工作難度、工作環境、風險程度等5方面綜合考慮班組考核內容，統一轉化為工分分值考核，解決評價評分依據問題。三是工作內容現實性及時限性。采用派工形式，使全體一線班組員工明確工作任務，在規定工作時限內完成。

3.4 優化調整班組管理方式

一是注重個人績效與組織績效結合。班組長薪酬分配模式有利于班組長關注班組總體目標的實現狀況，同時能夠在班組短期的工作業績和個人業績中做好平衡。二是注重班組精益化管理。實現工分計酬模式能強調人力資源的重要性，努力發掘員工的主觀能力性提升團隊協作水平。

3.5 實現指標動態監控

一是將關鍵指標納入班組組織績效考核范圍，對重點工作完成情況進行實時監控，確保各項工作百分之百落到實地。二是從動態的角度反映班組工作效率的高低，客觀公正。

4 結語

員工績效管理問題日益突出，輪流做莊或不能拉開薪酬差距的績效兌現手法已經無法適應如今的電力行業現狀，因此開創新績效管理模式，結合實際工作需求出一套基于工分計酬的績效管理模式，才能真正發揮好績效管理杠桿的作用，實現其組織利益的最大化。

參考文獻

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