城商行全面預算管理應用實踐

吳順青

摘 要：隨著利率市場化的持續推進、互聯網金融的興起、人工智能和金融科技的發展，銀行業發展步入了一個新的變革期。伴隨著低增長成為新常態，銀行在發展的過程中其風險和利潤壓力都被大大的提高。面對目前的這種狀況，銀行業只能不斷的改革自己，從而跟上時代的腳步，在眾多改革方面中，科學化管理是比較重要的部分。從銀行來看，全面預算管理指的是全方位、全過程以及全業務條線的整合性財務管理系統工程，同時也將全面化、標準化、系統化以及戰略化等管理理念進行有效地融合。本文就全面預算管理在城商行方面的應用和實踐進行分析，以期可以為城商行日后的科學管理提供一份參考。

關鍵詞：城商行 全面預算管理 應用與實踐

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（a）-015-02

全面預算管理起源于20世紀的美國，后來這種管理理念被引到我國，并且經過近幾十年的應用和發展，全面預算管理逐漸得以完善。全面預算管理在五大國有行、大型股份制銀行已經得到了較為廣泛的應用，預算管理體系較為健全，但是對于城商行尤其是規模相對較小的城商行，全面預算管理還處于剛剛起步階段，在預算編制、預算執行過程中還存在很多不足，預算執行剛性較弱，不利于銀行整體戰略目標的實現。因此，中小城市商業銀行在發展的過程中，還需不斷完善預算管理體系，逐步制定嚴謹的、科學的預算，并且進行嚴格的執行，從而有效提高管理水平和工作效率、不斷優化資源配置，促進自身快速發展。

1 全面預算管理的意義

對于銀行業來說，全面預算管理是一個十分重要的工具，通過各業務條線共同參與編制，對銀行未來的資產負債期限、結構、價格、風險以及收入、支出、利潤等經營成果進行全方位的測算。對于全面預算管理來說，各業務條線共同參與編制固然重要，但是對其來說更加重要的是參與實施，使得銀行的全部經營活動都涵蓋在全面預算管理之中，銀行在從事經營活動的過程中，不論是發生前、發生中還是發生后，都能使得整個活動控制在有效的范圍內，對信用風險、流動性風險、市場風險等進行有效的規避。通過有效的規劃和監督，有效保證最優資源配置，將所有的資源發揮出最大的價值。同時，在企業內實施全面預算管理，還能夠對銀行內部各業務條線的經營成果進行量化，對相關人員實行科學獎懲，從而激發銀行員工的積極性，促進城商行的快速發展。

2 全面預算管理在城商行中的應用

對于銀行總行來說，其主要充當著四個方面的角色，分別是制定戰略目標、分解目標任務、做好服務支撐和加強與分支機構的溝通聯系。全面預算管理屬于一種整合的管理方法，在城商行經營的過程中，應用全面預算管理能夠幫助城商行完成戰略目標，同時創造經營價值，其中最為顯著的有以下幾方面：合理界定權責、科學規劃計劃、促進經營控制、有效業績評價、優化資源配置以及促進協調和溝通。全面預算管理起源于20世紀的美國，在我國也經過了一段時間的發展，但是與國外相比或多或少的還存在一定的差距。國外很多銀行在很早的時候就已經采用這種管理模式，而在我國經過近些年來的發展，在五大國有行、大型股份制銀行以及少數大型城市商業銀行已經得到了較好的運用，但是多數城市商業銀行，尤其是規模較小（500億元以下）的城市商業銀行，全面預算管理應用尚處于摸索階段，應用還不成熟，管理的廣度和寬度不夠，指標相對簡單，預算管理的全面化、標準化、精細化、透明化存在較大的提升空間。

3 城商行全面預算管理應用實踐過程中存在的問題及對策分析

3.1 明確預算目標以及企業戰略高度

首先，城商行應該對銀行的發展戰略有著明確的目標，并且將其進行指標化，同時根據戰略對銀行日后的發展方向和發展戰略進行規劃，在經營的過程中，通過運用平衡計分卡，對產品、資源以及服務進行全覆蓋，將戰略和預算進行有效的對接，從公司、零售、信貸、風險、金融市場、國際業務等各個業務條線著手進行，并且將各個業務條線的關鍵指標予以明確。預算編制指的就是銀行戰略規劃和目標制定被解釋和量化的一個過程，在這個過程中，對經營情況進行描述，從而完成對銀行發展的期望和以及管理衡量過程。

3.2 建立全面高效的預算管理體系

想要建立一個全面且高效的預算管理體系，先應該設立一個清晰的組織架構。明確股東會、董事會、監事會和經營層的責任，經營層負責組織編制全面預算，然后報董事會審議，最后經股東會審批通過，監事會履行對董事會和經營層的監督職能，各城商行可根據需要在董事會或者經營層下設預算管理委員會，預算管理委員會主任一般應由行長擔任，分管財務的副行長擔任副主任，并由財務、公司、零售、資金、國業、信貸、風險、行政等部門共同參與預算編制的人員共同組成，預算管理委員會辦公室一般應設在財務部門，首先是預算委員會的常設辦事機構；其次是建立一套完整的預算流程。銀行應該采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式，對預算流程進行統一和整合，將業務動因作為整個預算的基礎條件，并且將假設條件和預算格式進行統一。在進行預算編制的過程中，預算的主要內容涵蓋了資產負債、損益、資本、廣義信貸、風險資產以及主要經營指標預算。在對預算執行過程中，與相關部門的績效進行掛鉤考核，并根據實際情況建立預算調整和修正機制。在報告階段和預算評估的過程中，需要對預算結果進行評估，并且將實際和預算的差異進行比較，同時進行預算差異分析；再次是建立一個高效統一的預算管理系統，并能夠實現與各項業務系統的部分數據進行銜接，從而保證預算數據能夠與其他的關鍵業務系統完成連接共享，系統自動生成報告進行反饋，在執行預算的過程中，如果超出原有預算時自動報警，同時快速生成總結分析報告，通過預算系統固化預算組織、模型以及流程，從而有效提高預算管理效率；最后就是明確預算人員的角色和職責定義，同時對其進行有效的溝通，促進工作人員之間的交流。在預算人員選擇方面，應該盡可能選擇在各業務條線對業務熟練、分析能力比較強的工作人員，對于本部門的優點和弊端都有著比較清晰的認識，并能從全面戰略大局出發，提出具有建設性的意見。

3.3 建立健全激勵考核機制，促進實現預算目標

首先，要保證各個部門預算指標的公平性、合理性、明確性、可控性，對各部門的預算考核指標應該切實與該部門工作相關，且該部門能夠對該預算目標進行管理和控制；其次，在考核過程中，考核機制應該科學合理、松弛有度，預算管理一定程度上應實行剛性約束，不得隨意調整，但是在經營環境、政策環境等發生重大變化的時候，也應及時對預算目標進行調整，并及時向高管層報告，必要時需要向董事會和股東會報告；再次，考核周期與預算監控周期相一致，應該按月或按季對預算目標進行評估，并將評估結果納入績效考核；最后，考核結果應該與經營實際相吻合，讓預算目標執行較好的機構和部門績效高、讓預算目標執行較差的機構和部門績效低，體現多勞多得、績效與貢獻相一致。

4 結語

全面預算管理是城商行精細化管理的一項重要工具，也是一個全面的系統工程，需要建立完善的組織架構，并得到高級管理者的高度重視和支持。在銀行經營的過程中，需要不斷強化預算目標的嚴肅性、預算范圍的全面性、預算實施的嚴格性、預算考核的公平性、預算反饋的及時性、預算報告的完整性；通過不斷提升銀行的精細化管理水平，促進我國城商行更快更好地發展。

參考文獻

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